updated. 2018.12.13 목 12:44
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"경영에도 계기판이 필요하다"
사례, 주제를 만나다: 경영계기판
모든 운전에는 계기판이 필요하다!

모든 운전에는 계기판이 필요하다. 자동차를 운전하는 사람은 속도계와 네비게이션, 그리고 도로 표지판을 보아야 한다. 비행기를 운항하는 사람은 고도, 압력, 방향, 속도, 온도계 등 좀 더 복잡한 계기판을 필요로 한다.

경영자의 계기판은 어떠해야 하는가? 매일 보아야 하는 숫자는 무엇이고, 매 주 혹은 매 월 체크해야 하는 것은 무엇일까? 계기판 자체가 경영을 잘하게 해주지는 않는다. 하지만 최소한 현재 어디에 있는지 알게 해 주고 잘못된 길로 가는 것을 막아주는 역할을 한다. 경영자를 만나 ‘지금 경영은 어떻습니까?’라 고 질문하면 ‘그저 그렇습니다’ ‘잘 되고 있습니다’는 답을 듣게 된다. 하지만 지금 경영이 잘되고 있는지를 무엇으로 알 수 있습니까?’ 질문하면 명확하게 답하는 경영자는 많지 않다. 이 글을 읽는 독자에게도 질문 하고 싶다.

경영이 잘 되고 있는지 어떻게 알 수 있습니까?


지금 경영이 잘 되고 있습니까?  그것을 어떻게 알 수 있습니까?

경영계기판은 '경영자의 계기판'이다. 경영자가 경영을 해 갈 때 조직이 원하는 목표와 전략, 그리고 수행하고 있는 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 해 주는 숫자상의 도구이다. 자전거를 운전할 때는 필요 없던 계기판이 자동차를 운전할 때는 3~4개 정도가 생기고, 배나 비행기를 운전할 수준이 되면 보다 많은 계기판을 점검하면서 운행을 해야 한다. 경영자는 조직의 특성이나 규모에 맞는 계기판을 세팅하고 정기적으로 관리해야 한다.

어떤 계기판을 봐야 할까요?


균형성과표(Balanced Scored Card, BSC)

과거의 성과에 대한 재무적인 측정지표에 추가하여 미래성과를 창출하는 동안에 대한 측정지표인 고객, 공급자, 종업원, 프로세스 및 혁신에 대한 지표를 통하여 미래가치를 창출하도록 관리하는 시스템이다(위키백과, 편집자 주). BSC라는 도구는 기업가치를 평가하는 과정에서 활용되었다.

기업의 가치를 평가할 때 과거의 상태를 보여주는 재무지표들로만 평가해서는 안된다. 그렇기 때문에 그 기업의 고객가치나 내부적인 프로세스, 그리고 인적자원 가치 등 미래의 가치를 반영하는 지표를 평가해야 한다는 취지에서 BSC가 사용되었다. 또한 기업 전사적 차원에서뿐 아니라 부서나 팀 단위에서도 변화를 이끌어가는 로직으로도 사용되고 있다. 경영계기판에서 다시 BSC가 주목 받는 이유는 경영에서 변화를 이끌 때 "직원의 변화(학습 및 성장)-프로세스의 변화-고객의 만족-재무 성과의 향상"이라는 흐름이 매우 합리적으로 이해되기 때문이다.

BSC 균형성과지표 사례 (출처=가인지캠퍼스)


KPI(Key Performance Indicator)

KPI 경영계기판이 제대로 작동하려면 조직의 전략적인 목표가 뚜렷해야 한다. 경영자가 직접 챙기는 계기판을 구성원 모두가 인식하고 있어야 하며, 그들 모두가 전략적인 목표로서 KPI의 현재와 목표 수준을 암기하고 있어야 한다. 그리고 거기에 대한 책임을 모두가 느끼는 것이다. 예를 들어 전 직원이 신제품을 개발하고, 자신의 팀이 개발한 신제품 사업에 직접 참여할 기회를 주는 것으로 유명한 3M의 경우 ‘신제품의 판매비율이 전체의 20% 이상이어야 한다’는 확실한 KPI를 가지고 있다. 미국의 저명한 병원 체인인 메이요 클리닉의 경우 ‘환자 완치율’을 KPI로 관리한 결과 전미에서 가장 사랑 받는 병원이 되었다. 전략적인 방향을 잊지 않고 달려가고 싶다면 전략 실행을 확인할 KPI를 정하고 살펴보아야 한다. 

KPI 사례 (출처=가인지캠퍼스)


로직모델

로직모델은 활동의 투입(Input), 활동(Activity), 산출(output), 결과(outcome)의 단계로 나누어 관리하는 성과지표 관리방법이다. “측정할 수 없다면, 관리할 수 없다”는 피터 드러커의 명제에서 로직모델은 가장 효과적인 측정 모델을 제시한다. 예를 들어 ‘금연 클리닉을 통해 흡연관련 질병을 감소한다’는 전략적인 목표를 수립했다면 이 경영자는 최 소한 4가지의 영역을 측정하고 관리할 수 있게 되는 것이다.

금연 클리닉을 이미 시행하고 있는데 후임으로 그 일을 새롭게 맡게 되었다면 위의 4가지 영역에서 하나 이상의 지표에 집중한다면 그 경영자는 성과를 거두었다고 할 수 있을 것이다. 다만, 로직 모델의 기본 취지는 현재 하고 있는 활동을 하면 결과적으로 얻고자 하는 것을 얻을 수 있느냐를 점검하는 것이므로, 결과지표에 집중할 필요가 있다. 경영계획을 수립하고 전략적인 목표가 세워졌다면 활동을 통해서 그 목표를 달성하는 것이 경영자의 역할이다. 경영자는 책임을 지는 사람이기 때문에 그렇다. 그렇다면 지금 하고 있는 활동이 어떤 투입과 활동으로 진행되고 있고, 활동 이후에 어떤 산출과 결과를 얻을 것인지 관리하는 것은 매우 중요하다.

로직모델 사례 (출처=가인지캠퍼스)

경영자의 책상이나 스마트폰에는 '계기판'이 있어야 한다. 매일 점검해야 하는 숫자도 있고 매 주, 혹은 월, 분기에 한번 보면 되는 숫자도 있다. 중요한 것은 경영자가 지금 어디를 향해 가고 있으며 현재 어떤 속도와 상태로 운항 중인지 아는 것이다.

"현재 우리는 어디로 가고 있으며 어디까지 왔습니까?

 

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)

 

편집국  case@casenews.co.kr

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