updated. 2019.3.21 목 21:54
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무엇이 성과를 이끄는가

 

 

 


'무엇이 성과를 이끄는가'는 조직문화를 이야기하고 있는 책입니다. '조직문화란 조직 전체가 동의하는 가정에서 가지는 것' 입니다. 이 책의 핵심은 전 세계적으로 유명한 기업들은 행복한 조직문화와 탁월성을 가졌는데, 그 기업들의 공통점은 바로 총 동기가 높다는 것입니다. 우리는 흔히 '문화가 중요하다. 가치가 중요하다'라고 하는데, 실제로 측정해보니 문화와 가치가 성과에 관련이 있었다는 것입니다. 그래서 이 책의 저자는 총 동기 지표로 찾아내어, 6개의 직접동기와 간접동기를 설명합니다. 

 

 

 


일의 즐거움, 의미, 보람이 높아질수록 동기에서 아래의 간접동기 부분이 내려갑니다. 위의 직접동기 지표와 간접동기 지표는 연관이 있습니다. 핵심인재 일수록 직접동기와 관련이 있다는 것입니다. 일의 보람과 즐거움을 느끼는 핵심요소는 '내가 하고 있는 일이 고객에게 어떠한 가치를 주는 지를 스스로 아는 것'입니다. 

 

 

 


총 동기지수가 높은 사례 기업으로 사우스웨스트가 있습니다. 위의 이미지는 사우스웨스트의 경우는 즐거움이 경쟁사보다 높다는 그래프입니다. 즉, 탁월하고 상위에 있는 기업들은 직접동기의 성과를 향상하고 있음을 알 수있습니다. 

 

 

 


이 책에서는 두가지 성과의 조화가 필요하다고 말합니다. 전술적 성과는 계획한 것에 대해 얼마나 잘 결과를 내었는가를 의미합니다. 전략에서 비롯되는 능력, 생산성/효율성/통제를 위한 성과입니다. 적응적 성과는 계획에서 벗어나 유연성을 대체하는 능력을 말합니다. 조직문화에서 비롯된 것이 이에 해당됩니다. 다시 말해 KPI는 불필요한 것이 아니고 계획한 것을 잘 수행하고 있는 지 확인 차 필요한 것입니다. 그러나 개인의 창발성을 위해 적절한 조화가 필요합니다. 그것이 전술적 성과와 적응적 성과의 조화입니다. 성과를 만들 때 관리해야하는 3가지가 있습니다. 간접동기가 높아지면서 관리해야 하는 것입니다. 

 

 


1. 주위분산 효과
정서적 압력, 경제적 동인 등을 통해 구성원의 복종과 성실, 반복적 경험, 전문성만을 요구하는 조직적 환경이 되면 구성원은 일 외적인 것에 관심을 뺏기게 되어 일 자체에 집중하지 못하는 현상입니다. 

 

 


2. 의도상실 효과
일 자체가 목적이 되는 것이 아니라 정서적 압력이나 경제적 동인이 오히려 구성원이 추구하는 목적이 되어 일의 근본적인 목적을 상실하게 됨으로 전체적인 성과를 저하시키는 것입니다. 

 

 

 


3. 코브라 효과
문제 해결을 위해 시행한 방법이 오히려 문제를 악화시키는 현상입니다. 특히 주위분산 효과는 전술적 성과는 높지만, 적응적 성과가 낮을 경우가 있습니다. 경영자가 의도한 정책을 펴지만 그 후에는 의도치 않는 결과를 나올 때가 있습니다. 간접동기를 사용할 경우 위의 3가지 효과가 나올 수 있습니다. 

 

 

 


결과적으로 어떻게 성과를 낼 수 있을까, 총 동기 지수를 높여야 한다는 것입니다. 가중치에 따라 총동기 지수를 높여야 합니다. 총 동기 지수는 직접동기에서 간접동기를 뺀 것입니다. 약식이지만, 직원들에게 나눠 재미로 측정해보기를 추천합니다.

 

 

 


7가지 방법이 총동기 지수를 높일 수 있는 방법입니다. '리더십, 정체성, 직무설계, 경력경로, 보상제도,공동체, 성과관리' 가 직원들의 총 동기를 높일 수 있다고 책에서 이야기 하고 있습니다.  

 

 

 


조직원들의 적응적 성과를 향상시키는 리더들의 목표입니다. 전술적인 목표만을 말할 것이 아닌 직원들의 적응적 목표도 관리해야한다는 것입니다. 적응적 목표가 설득력이 높기에 리더들은 지속해서 2가지의 목표를 잘 관리해야합니다. 

 

 

 


조직의 행동을 규범화해야 조직문화 잘 정착할 수 있습니다. 구체적일수록 실천할 수 있습니다. 그렇지 않으면 액자에 걸려있는 문화일 뿐이라는 것입니다. 애플 또한 성공을 이끈 사례를 규범화하고 직원들에게 교육하는 일이었다고 합니다. 그것이 지속적이고 성공적인 조직문화를 가지게 된 비결입니다. 

 

 

 


목표 할당을 어떻게 할 것인가? 
어떻게 경력 목표를 달성하게 할 것인가. 책에서는 '하나의 사다리 방식'이 아닌 천 개의 경력 사다리가 필요하다는 것입니다. 즉, 생존을 두고 직원들끼리 싸우는 것이 아니라 직원들이 오를 수 있는 다양한 개인의 사다리를 같이 설계해줘야 한다는 것입니다. 회사내에서 경영자와 관리자가 각 개인의 경력 1,000개의 사다리를 만들라는 것입니다. 
토너먼트 식의 목표 달성은 압박감과 간정동기가 높아질 수밖에 없습니다. 

 

 

 

그러나 리더가 5명 이상 개인적으로 관리하기 어렵습니다. 그렇다면 어떻게 해야할까요? 바로 공동체를 만들어서 결속력을 높이고 굳건하게 하라는 것입니다. 이 책에서는  맥시멈 빌리지 인원을 넘기전에 공동체를 형성하라고 합니다. 피라미드형 전통조직에서 지식조직이 될 수록 프로젝트성으로 일하고 공동체성의 형태를 만들게 됩니다.
 

 


문화는 만드는 것이 아니라 만들어지는 것입니다. 경영자의 역할은 환경을 만드는 것이라고 합니다. 마지막으로 이러한 질문을 해보시기 바랍니다. "우리 조직의 총 동기는 어떤 상태입니까?" "어떻게 하면 즐거움 / 의미 / 성장동기를 높이고, 심리적 압박/경제적 압박/ 타성이 낮게 하는 환경을 만들 수 있을까?"

 

김수진  genie@gainge.com

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