데이터 기반 상품혁신·생산과 프로세스 혁신·데이터 기반 조직문화 만들기!
핵심 행동 체크리스트 CAC를 활용해라!
경영계기판이란, 조직원이 원하는 목표와 전략, 그리고 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 하는 도구!
경영계기판의 핵심? 경영자가 봐야 할 지표를 선정하고 그것을 측정하는 방법을 명확히 해 목표수준이 어떻게 되는지 정하는 것이 핵심!

‘실력있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지경영세미나(이하 ‘가경세’)가 20일 열렸다. 53회를 맞이한 ‘가경세’에는 350여 명의 경영자들이 온/오프라인으로 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다.

오프라인 세미나는 가인지 회원 40명을 선착순으로 현장 티켓을 오픈했으며 판매가 마감됐다. 가인지 벙커에서 오프라인으로 진행된 이번 10월 경영세미나에서는 총 50여명의 경영자가 함께했다. 

현장 티켓을 구매하지 못한 분들은 10월 20일 오전 8시 가인지캠퍼스 라이브 생중계를 통해 가인지경영세미나를 함께했다.

이번 10월 경영세미나는 ‘외식에 데이터를 입히다’라는 주제로 한경기획 한경민 대표의 초청강연과 B부 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 경영테이블 순서로 진행됐다.

가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 ‘사업하는 사람들이 데이터로 돈을 버는 3가지 방법’라는 제목으로 경영테이블을 진행했다. 아래는 경영테이블 내용이다.

크게 3가지 주제를 가지고 강의를 진행하려고 한다. 첫 번째는 데이터 기반 상품혁신, 두번째는 생산과 프로세스 혁신이다. 고객을 모시는 방식 등 많은 사례들을 이야기해드리고자 한다. 마지막으로는 데이터 기반 조직문화 만들기이다. 어떻게 분석을 하는지에 대한 이야기를 들려드릴 예정이다. 

1979년 텐트 제조회사로 설립돼 2000년 한때 전 세계 텐트시장 1위를 자치했던 지누스는 코로나 19로 인한 라이프스타일 변화와 DT로 인한 트렌드 변화에 즉각적으로 대응하며 자신들이 갖고 있는 기술과 운영 노하우를 중심으로 사업을 전환하여 위기를 극복했다.

세계 최대 전자상거래 업체인 아마존 내 매트리스 부문 1위를  차지하고 있으며 2020년 연결 기준 매출 1조 1238억원, 영업이익 743억원을 기록했다.

화폐를 제조하고 여권 제조를 담당하는 한국조폐공사는 코로나로 인한 경영난에 대응하여 기존 오프라인과 실물 중심이던 화폐·여권 사업을 디지털화 하는 채널전환으로 디지털 화폐 플랫폼과 위·변조 방지 기술을 활용한 ‘인증’사업으로 이익구조를 확대했다.

화폐사용이 점차 줄어들고 코로나로 여권 수요가 70% 가량 감소하는 상황에서 2020년, 영업적자 142억을 기록하며 경영난을 맞았지만, 디지털 채널전환을 통해 2021년 영업이익 10억원을 기록하며 1년만에 흑자전환에 성공했다.

글로벌 기업 보쉬도 있다. 보쉬 같은 경우 아주 전통적인 공고아이템을 파는 곳이었다. 하지만 데이터를 분석해보니 사람들이 더 이상 공고를 사용하지 않았다. 그러다 보니 공고 자체에 대한 판매가 줄어들었다. 하지만 공장에 아이템이 많지 않은 대신 센서가 필요한 것이다.

이에 보쉬는 사업을 개편한다. 어떻게 하면 공장의 품질을 관리하는 장치를 만들지 데이터를 모으기 시작했고 제조 솔루션을 제공하는 일을 하기 시작한다. 물건을 제공하는 것이 아닌 솔루션을 제공하는 것이다. 

한만두 식품의 예를 들자면 만두 회사는 꾸준히 만두를 생산해 내면 되는 것인데 데이터를 입혀서 많이 파는 데이터 플러스 시즌별 상품이 나온다. 상식과 데이터가 일치하는 경우다. 생산 발주를 할때 데이터를 가지고 어떤 상품을 판매할 것인지를 알 수 있다. 미리미리 준비를 할 수 있다.

데이터를 분석해서 어떤 만두 아이템이 잘 나가고 안나갈지. 혹은 마켓과 협업을 하는 등 데이터를 분석해서 상품을 아예 전환하는 경우도 있다. 

내가 처해있는 상품이 더 이상 고객이 필요하지 않았을 때 그들이 필요한 것이 무엇인지 찾고 제공해주는 것이다. 다 데이터를 기반으로 상품 자체를 전환하는 사례들이다. 

두 번째는 생산과 프로세스와 관련해서 데이터가 어떻게 바뀌는지에 대해서다.

일론머스크는 산업용으로 제조된 표준 빌딩 블록을 사용해서 소요시간을 극적으로 줄이고 있다. 플래닛 랩스는 무게 10파운드, 제조기간 몇 개월, 소요비용 100만달러 미만. 큐브셋으로 제작해서 제작비 낮췄다. 2010년대에 수백개의 위성 발사했다.

마셜의 모됼식 접근법은 모든 임무가 실패해도 괜찮을 정도로 비용이 낮고 실패해도 복제할 수 있을 만큼 빠르고 얻은 교훈을 다시 적용할 수 있었다.

되도록 모듈화와 복제 가능성에 적합한 기본적인 기술을 선택하고 검증된 기술을 혁신적이고 모듈화된 방식으로 적용해, 프로젝트를 진행하면서 학습하고 반복할 때마다 비용을 절감하고 속도를 더할 수 있도록 해야 한다.

기가 네바다는 테슬라의 기가팩토리1로 미국 네바다 주 리노 동부에서 건설중인 50억 달려 규모의 첨단 리튬이온 배터리 공장이다.

공장 건물을 모듈식으로 설계하고 완성되면 곧바로 운영할 수 있는 실행가능한 최소규모의 생산시설을 '블록'으로 정의 된다.

기가 네바다는 지난 2014년 말 착공했고 2015년 3분기 1차 블록을 완공했다. 가정용 에너지 저장 시스템 '테슬라 파워월' 생산하기 시작했고 2016년 7월 전체 예상규모의 14% 가량에 해당하는 3개 블록을 완성 한 후 총 21개 블록 예정을 했고 2017년 1월 배터리셀 대량생산 시작한다.

보통 건설을 시작하고 5~7년 뒤 운영에 들어가는 다른 유사한 규모의 프로젝트보다 훨씬 빠른 진행 할 수 있다. 

2014년 기가팩토리1의 예상 용량은 연간 35GWh. 이 용량은 공장이 완공되기 전에 이미 달성한 것으로 보인다. 이는 건설과 제조분야에서 상당한 학습이 이미 이루어진 것을 나타낸다.
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속도에 중점을 둔 테슬라가 얻은 효익은 두 가지가 있다. 1. 일정이 지체되면서 눈덩이처럼 불어나는 초과 비용의 위험을 줄였고 2. 프로젝트 진행을 결정한지 1년 안에 수익이 발생하기 시작했다.
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느리게 진행되고 리스크가 많은 건설 프로젝트에 자금을 묶어 둘 여유가 없는 고속 성장기업에 중요하다.

테슬라는 전세계에서 하나밖에 없는 생산 모튤을 만들고 새롭게 장착했다. 그 후 시물레이션을 돌리고 계속 모니터리를 한다. 문제가 없다면 출시를 한다. 그럼 그 다음엔 스크럼을 발주하고 다시 업그레이드를 하는 것이다.

물건을 만드는 과정에서 물건을 판매한 이후의 데이터를 보지 않고 판매하면 안 된다. 

델도 비슷한 과정을 거치고 있다. 지금도 델은 맞춤형 컴퓨터에선 강자다. 조립하는 과정에서 고객의 반응을 그대로 반영을 하기 때문이다.

Dell Computer Corporation의 최근 성공은 고객에 대한 직접 판매를 위한 혁신적이고 정교하게 조정된 유통 채널 덕분이다. 이러한 경쟁력은 맞춤형 민첩한 대응 개념을 기반으로 한다.

고객은 직접 대면하여 다양한 전화 번호를 통해 귀에서 귀로, 인터넷을 통해 키보드에서 서버로 직접 연락하여 제품 정보를 받거나 주문을 하거나 견적을 직접 받을 수 있다. 

고객이 앞서 언급한 방법을 통해 회사에 직접 연락하면 판매 프로세스가 즉각적이고 쉽게 시작된다. 일반적으로 Dell 담당자는 고객이 제품을 더 빨리 받지만 영업일 기준 5일 이내에 제품이 도착할 것이라고 약속한다.

제조 공장은 주문 인쇄물을 받고 몇 시간 내에 제조 프로세스가 시작된다.  각 컴퓨터는 고객이 직접 제작하며 필요한 모든 소프트웨어 및 하드웨어 테스트가 하루 이내에 완료된다.

Dell은 또한 최종 검사 후 컴퓨터를 상자에 넣고 모니터와 함께 제 시간에 배송되는 유통 센터로 보낸다. 모니터는 별도의 공급업체에서 미리 제작한다. 이러한 이유로 고객의 주문은 완제품 재고 없이 민첩한 실행 기반의 직접 모델 중심 비즈니스 운영으로 충족된다.

프로세스 혁신을 할땐 반드시 CAC가 필요하다. CAC란 핵심 행동 체크리스트를 말한다. CAC(Critical Action Checklist)는 업무 프로세스상 특정 시점에 담당자가 누락없이 중요한 일을 점검하고 절차대로 일을 원활히 실행할 수 있도록 돕는 도구다.  CAC 예시로 화장실 체크리스트가 있다. 

CAC를 작성하는 방법의 예를 들어서 마케팅 팀에 채용을 원한다면 꼭 요구되어지는 체크리스트가 무엇인지 보는 것이다. CAC는 프로세스다. 실제로 어떤 일에 대한 전문가가 된다는 말은 제대로 된 CAC를 작성하는 것과 똑같다.

예를 들어 경력직을 뽑고자 한다면 탁월한 팀장이 월간 CAC를 그리는 것과 그렇지 못한 팀장이 그린 CAC는 다르다. 프로세스를 보는 것부터 각 단계별로 무엇이 포인트인지 뽑는 것을 보면 알 수 있다.

마케터, 재무담당자, 지원실자, 총무팀, 구매부, 물류부 다 해당된다. CAC는 짧은 단위로 하는게 좋다. 그리고 그 데이터를 관리하는 것이다. 각각의 프로세스별로 어디가 병목이 되어 있는지를 보는 것이다. 

CAC를 작성하는 것이 데이터 기반 혁신하는 것에 있어서 출발점이다. 온라인 상의 데이터와 실제 데이터와 갭이 생긴다면 어렵다. 

CAC를 반복하다보면 가로 축이 보이기 시작한다. CAC는 눈에 보이도록 출력하여 붙여놓고 담당자가 체크하는 방식으로 사용해야 효과가 있다. 누구나 CAC를 통해 중요한 일을 누락 없이 제때 처리 가능하며 실수를 예방할 수 있다. 일이 한 눈에 훤히 보이도록 해야 한다.

계기판을 어떻게 설정하느냐에 따라 결과가 달라진다. 경영계기판이란, 조직원이 원하는 목표와 전략, 그리고 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 하는 도구이다.

경영계기판의 핵심은 경영자가 봐야 할 지표를 선정하고 그것을 측정하는 방법을 명확히 해(계산식과 주기가 명확해야 한다) 목표수준이 어떻게 되는지 정하는 것이 핵심이다. 이것을 취합하고 제출한다는 것은 성적표를 제출한다는 사람이 된다는 것이다. 경영계기판은 척추의 역할이다.

메이요 클리닉의 경우 환자 완치율을 KPI로 설정했다. 암 환자의 경우 직업을 가질 수 있는 방법으로 돌려받는 법으로 설정을 한다. 그리고 얼마큼 사회 복귀가 되었는지 계속 측정을 한다. 그 결과 메이요 클리닉은 전미에서 가장 사랑받는 병원이 됐다.

예를 들어 육류 프랜차이즈일 경우 지표, 측정주기, 측정방법 등 목표값을 정해서 관리를 하는 것이다. 부서별 목표계기판이라고 볼 수 있다. 

내부 데이터를 관리하는 것도 중요하다.  개념 정리 먼저한 후 숫자로 파악을 해야 한다. 잠재고객을 늘리는 것이다. 경우에 따라 관계 강화의 형태로 여러 등급이 있다. 프랜차이즈 같은 경우 차별화된 혜택을 줄 수 있다. 

이걸 고객투시경이라고 부르는데 고객투시경 이란 고객의 상태에 따라 다르게 마케팅 할 수 있도록 차별화된 고객관계 전략을 시행하는 것이다. 

고객투시경 목적은 1. 우리기업의 고객을 입체적으로 파악할 수 있다. 2. 고객을 특성에 맞게 구별하여 고객의 니즈에 맞는 가치를 제공할 수 있다. 3. 차별적인 마케팅 전략을 기획하고 실행함으로 로열티 고객을 확보할 수 있다.

고객투시경 방법은 1. 우리기업의 고객이 누구인지 정의하고 고객의 데이터를 수집한다. 2. 경험고객을 기준점으로 재구매고객, 로열티 고객의 수치를 파악한다. 3. 양적 & 질적 기준의 3대 지표를 가지고 로열티 고객의 등급을 규정한다. 4. 정의한 로열티 고객을 관리하기 위한 차별화된 고객 포트폴리오 전략을 세팅한다. 5. 세팅 된 전략을 수행하면서 개선해 간다.

첫번째 비즈니스 모델이나 상품 모델을 전환할 때 데이터 기반으로 해야 하고 두 번째 생산과 프로세스 혁신을 하는 것과 마지막 세번째 고객 관리할때 데이터를 나누는 것이다. 이 모든 걸 통해 로얄티 고객 많이 관리 했으면 좋겠다.

*본 기사는 10월 20일 진행된 가인지컨설팅그룹 10월 경영세미나 경영테이블 내용으로 작성됐습니다.