“유능한 직원 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적 해 주는 것”

“모두 즐겁게 일하는 조직을 만들겠다는 목표로 회사를 설립했을 때, 밥이라는 직원이 입사했다. 밥은 누구나 좋아할 만한 인물로 사무실 분위기를 유쾌하게 만들었다. 친절하고, 재미있고, 배려심 깊고, 동료들에게 적극적으로 도움을 주는 최고의 직원이었다. 그러나 그의 업무는 첫날부터 엉망이었다. 그를 지적하는 대신 직접 그의 부족한 업무를 보완했다. 여러 달이 지나며 나머지 직원들도 밥의 업무를 지원하느라 야근을 해야 했다. 결국 밥을 불러 해고 통보를 했고, 날벼락을 맞은 표정으로 밥은 말했다. ‘왜 진작 말씀하지 않으셨어요? 제가 잘못하고 있다고…’”

8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧은 그의 저서 ‘실리콘밸리의 팀장들-까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함’에서 자신이 직접 겪은 사례를 제시하며 “정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적을 해주는 것”이라고 주장한다. 저자는 “투명하면서 분명하게 말해야 한다”며 “그래서 다시 정상 궤도로 올려놓아야 한다. 물론 그건 대단히 어려운 일이다.”고 말하고 있다.

보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. “어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.”는 것. 많은 사람이 실질적인 업무 처리만큼 직원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려한다. 특히 업무 역량이 떨어지는 팀원을 지적하는 일은 쉽지 않다. 책은 “다른 이의 마음에 상처를 주는 것은 불편한 일이지만 자율과 방치는 완전히 다른 것”이라며 “관리자로 승진하면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 한다”고 설명한다.

“실리콘밸리라고 해서 관계의 범위가 특별하게 넓은 것은 아니다. 구글 창업자인 래리 페이지도 우리보다 훨씬 더 많은 사람과 깊이 있는 관계를 맺을 수는 없다. 그러나 경영자가 관리자와 맺고 있는 관계 형태는 관리자가 직원과 맺는 관계에 중대한 영향을 미치며, 이는 구글의 성과에 막대한 영향을 준다. 이러한 물결 효과는 긍정적인 조직문화를 창조하거나 파괴한다. 관계는 확장하지 않아도 문화는 확장한다.”

책은 직장에서 ‘관계’에 대한 그간의 편견을 바로잡고 있다. 저자는 “애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 팀장이 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계”라고 강조하며 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어로 이 책의 원제인 ‘완전한 솔직함(Radical Candor)’이 필요하다고 제시하고 있다.

책에 따르면 팀장과 팀원 사이에 긍정적으로 작용하는 두 가지 요소는 ‘개인적 관심(Care Personally)’과 ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이다. 우선 개인적 관심은 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 저자는 “직원의 업무에 관심을 기울이는 것으로는 충분치 않다.”며 “자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다.”고 말한다.

직접적 대립은 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 일컫는다. 저자는 “힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것 모두 명백히 팀장이 해야 할 일”이라며 “대부분의 팀장은 이런 과정에서 많은 어려움을 겪는다.”고 전하고 있다. 책은 “직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일”이라면서도 “그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이야말로 팀장이 팀원에게 개인적인 관심을 갖고 있다는 사실을 보여줄 수 있는 가장 좋은 방법”이라고 강조한다.

책은 결국 좋은 조언은 개인적 관심과 직접적 대립, 이 두 가지 요소로 구성되며 이 둘을 합친 것이 바로 ‘완전한 솔직함’이라고 설명하고 있다. 저자는 “어느 한 가지 요소에 실패하거나 두 가지 모두에서 실패할 때 무슨 일이 벌어지는지 정확하게 이해한다면, 언제든 잘못된 부분을 바로잡아 다시 이상적인 팀장과 팀원의 관계로 되돌아갈 수 있다”고 설명해 주고 있다.

4가지 피드백 유형, 답은 “개인적 관심을 기울이고, 직접적으로 대립하는 것”

개인적 관심 ○, 직접적 대립 ○ = 완전한 솔직함

만약 당신이 팀장이거나 권한을 지닌 인물이라면, 분명한 지적은 권한이 아니라 도덕적인 책임이다. 그냥 말하라! 개인적인 관심을 기울이고 있으며, 직접적인 대립이 선의에서 우러난 것임을 전할 때 완전한 솔직함은 비로소 효과를 드러낸다.

개인적 관심 ×, 직접적 대립 ○ = 불쾌한 공격

많은 팀장이 무의식적으로 팀원을 무시해도 되거나 자신보다 열등한 사람으로 본다. 개인적 관심 없이 지적을 한다면, 상대는 조언이 아니라 불쾌한 공격으로 여길 것이다. 아이러니하게도 완전한 솔직함이 불가능할 때, 불쾌한 공격은 그 차선책이 될 수 있다.

개인적 관심 ○, 직접적 대립 × = 파괴적 공감

파괴적 공감은 관리 실수의 상당 부분을 차지한다. 우리는 직장에서 갈등이나 심리적 불편함을 가급적 피하려고 애쓴다. 밥의 잘못에 대한 지적을 미루다 결국 해고를 하고 말았던 저자의 사례 역시 여기에 해당한다. 팀장이 팀원들과 좋은 관계를 유지하려고 지적하지 않고 친절함만을 우선하는 업무 환경이 자리 잡을 때, 성과 개선은 어려워진다.

개인적 관심 ×, 직접적 대립 × = 고의적 거짓

고의적 거짓에는 화자의 진심이 들어 있지 않다. 가령 이런 것이다. ‘프레젠테이션은 엉망이었지만, 일단 마음에 들었다고 하면 그는 좋아할 거야. 굳이 문제를 지적하는 것보다 그게 더 편하지. 다음번 프레젠테이션은 다른 직원에게 맡겨야겠어.’

분노나 불쾌함에 사로잡힌 상대와 마주하면 사람들은 대부분 ‘파괴적 공감’으로 물러선다. 다른 일부는 감정적 공격에서 자신을 지키기 위해 ‘불쾌한 공격’에 머문다. 선의를 지닌 사람조차도 때로는 관심을 끄고 ‘고의적 거짓’으로 이동한다. 이제 팀원과의 관계에서 자신이 이 네 가지 유형 중 어느 곳에 있는지, ‘완전한 솔직함’으로 어떻게 이동해야 하는지 안다. 결국 답은 “개인적 관심을 기울이고, 직접적으로 대립하는 것”이다.

“환경이 아무리 우호적이라고 해도 팀장은 때로 외로움을 느낄 수밖에 없다. 세상에 완벽한 팀장은 없다. 팀장은 팀원에게 깊은 관심을 드러내면서도 미움받을 용기를 내야 한다. 훌륭한 팀장이 무엇인지 이해할 때, 그리고 훌륭한 팀장과 함께 일하는 것이 어떤 것인지 이해할 때, 그들은 자연스럽게 훌륭한 팀장으로 성장할 것이다. 당신에게 배운 것들을 자신의 부하직원에게 그대로 베풀 것이다.“