MBO에서 놓친 '자기 관리의 관점'의 본질 OKR이 담고 있어
코브라 효과? 보상은 구성원들에게 직접적인 동기부여되지 않아
OKR은 목표관리 방법. '도입'하는 것 아닌 기존 업무 'OKR화' 시키는 것

회사에 다니고 있는 사람들에게 "당신 부서의 목표는 당신에게 동기부여가 됩니까?"라고 물어본다면 대부분 사람은 "그렇지 않습니다."라고 대답할 것이다. 일부는 그런 질문을 하는 것 자체를 의아하게 여길 수도 있다. 그만큼 기업에서 세우는 목표는 구성원들의 자기관리와 동떨어져있다. 많은 사람에게 회사의 목표는 자신이 달성해야 할 의무의 대상이지 동기부여 대상이 아니다. 

목표에 의한 관리 개념은 현대 경영학의 아버지로 불리는 피터 드러커의 저서 「경영의 실제」에서 등장했다. 목표에 의한 관리^MBO의 가장 큰 유익은 바로 구성원들의 자기관리다. 자신의 일하는 태도와 성과를 목표에 비추어 최선을 다하고자 하는 동기를 불러일으킨다. 개인 혹은 팀이 조직 전체의 목표에서 가져온 작은 목표를 세움으로 기업 전체의 목표 달성에 기여한다. 일반적으로 기업의 크고 작은 목표들은 피터 드러커가 말한 목표관리의 개념은 가져왔으나 그 속의 본질인 '자기 관리의 관점'을 제대로 담아내지 못하고 있다. 

코브라 효과? 보상은 구성원들에게 직접적인 동기부여되지 않아

경영자는 비록 기업의 목표가 구성원들에게 동기를 유발하지 못하더라도 구성원들은 목표 달성을 위해 움직여 주길 바란다. 그래서 기업은 성과급처럼 '보상'이라는 카드를 꺼낸다. 닐 도쉬·린지 맥그리거 공저 「무엇이 성과를 이끄는가」에서는 보상이 성과에 직접적으로 영향을 미치지 않는다고 주장한다. 오히려 '코브라 효과'로 보상이 역효과를 낼 수도 있음을 경고하고 있다. 

코브라 효과란 1800년대 중반, 영국의 지배를 받고 있었던 인도는 코브라로 인해 골치를 앓았다. 영국은 코브라를 잡아 정부에 제출하면 포상금을 부여하는 정책을 펼쳤다. 얼마 지나지 않아 코브라의 수는 줄어드는 듯했으나 다시 증가하기 시작했다. 심지어 길거리에 보이는 코브라 수보다 신고해서 잡아 온 코브라 수가 많아지는 현상이 발생했다. 

원인은 인도 사람들이 포상금을 노리고 코브라 농장을 별도로 운영하며 코브라를 잡아 정부에 신고한 것이다. 결국 코브라 포상금 제도를 폐지했다. '코브라 효과'는 이처럼 조직에서 원하는 결과를 얻기 위해서 설계한 보상이 오히려 역효과를 내는 현상을 지칭한다. 

'성과에 대한 보상'이 오히려 역효과를 낼 수도 있다는 주장 속에서 경영자는 어떻게 구성원을 동기부여하고 자기 관리를 통해 성과를 창출해 낼 수 있도록 유도할 것인가? 그 해답은 '자기 관리의 관점'의 본질을 담고 있는 목표관리 방법, OKR에서 찾을 수 있다. 

OKR은 목표관리 방법. '도입'하는 것 아닌 기존 업무 'OKR화' 시키는 것

OKR의 개념은 Objective와 Key Result로 쪼개진다. O를 설정할 때에 중요한 원칙은 'O는 가슴 뛰게' 정해야 한다. 다시 말하면 O는 구성원들에게 동기부여가 되어야 한다. 목표는 구성원이 '달성해야 할 의무'가 아니라 '이루고 싶은 소망'으로 받아들여야 한다. 구성원은 가슴 뛰는 목표를 정해 놓고 그 목표를 상기시키고 이루기 위해 자신을 발전시킨다. 자발적으로 고민하고 자기관리를 하게 된다. 이것이 OKR에서 O를 '가슴 뛰게' 설정해야 하는 이유이다. 그 가슴 뛰는 목표를 이루기 위해 달성해야 할 구체적인 목표들을 KR로 세운다. 

OKR에는 그동안의 목표관리 방법론이 놓치고 있던 목표관리의 본질이 담겨있다. 목표관리의 본질은 구성원들이 가슴 뛰게 일하게 하는 것이다. 기존 통상업무를 없애고 OKR로 한다는 건 쉽지 않다. OKR은 '도입'하는 것이 아니라 기존 업무를 'OKR화' 시키는 것이다.