인정받는 리더 되려면??목표달성 위해 일 '시켜야'
스스로가 모든 일을 다 하려는 마이크로 매니저인지 판단 필요
리더,?실무 아닌 고가치 업무에 집중 필요

20일, 5월 가인지경영세미나가 온·오프라인으로 열렸다. 경영 비즈니스 관련 도서 13권 이상 출간한 인퓨처컨설팅 유정식 대표가 초청 강연을 통해 '일을 잘 시키는 기술'을 공유했다. 유정식 대표는 '강연을 통해 일을 시킬 때 어떤 마음을 가져야 하는지. 직원들에게 일을 시킬 때 두려움을 떨치는 인사이트를 가져갔으면 좋겠다.'고 이야기했다. 아래는 강연 내용이다. 

인정받는 리더 되려면? 목표 달성 위해 일 '시켜야'

'리더'를 정의해보라고 하면 대부분 '목표 달성을 위해 직원들을 이끌어 가는 사람'이라고 정의한다. 맞다. 하지만 그 목표 달성을 위해서 리더는 구체적으로 어떤 행동하고 있는가? 리더는 일을 시키는 사람이 리더다. 일을 시킴으로서 목표를 달성하는 사람이 리더다. 

리더로 인정받는 2가지 경로는 기질과 행동이다. 리더의 기질로 카리스마를 가져야 한다. 나의 한마디 한마디에 따라오는 카리스마를 가진 리더. 하지만 카리스마를 가지는 게 쉽지 않다. 행동에 필요한 방법론을 실천할 때 리더로 인정받는다. 

코로나 시대에 일을 시키는 방법을 다르게 접근할 필요가 있다. 직접 현장에서 푸르바노바의 실험을 통해 4가지 필요 핵심 행동이 정리되었다. ①일을 시킨 후 모니터링을 하고 중간 결과에 올바르게 피드백 하는 것 ②목표를 달성하기 위해 구체적으로 이야기해 주고 격려, 추궁, 등 목표 추구 행동을 하는 것 ③부서 간 의견 대립 상황에 어떻게 업무를 조율하고, 일이 지연될 때 업무 조율을 하는 것 ④시간, 인력 등이 필요 할 때 적절하게 지원하는 것. 리더로서 인정받는 행동의 방향이다.

사실 리더로서 구체적인 행동을 알고 있더라도 실천하기란 쉽지 않다. 하루를 시작할 때 오늘은 어떤 행동을 해야 할지 앞서 나눈 4가지 차원을 생각해 보고, 하루를 마칠 때 이 4가지를 달성했는지 점검하며 리더로서 점차 성장해 나갈 것을 권유한다.

스스로가 모든 일을 다 하려는 마이크로 매니저인지 판단 필요

초반에 지지부진함을 이겨내는 게 중요하다. 더딤을 인정해야 한다. 마이크로 매니저는 일일이 지시를 내리고, 어떨 때는 직원들이 해야 할 일을 가지고 와서 일일이 행동에 옮기는 리더가 있다. 대리인처럼 행동하는 사람이 마이크로 매니저다. 이 리더는 경력이나 스킬의 추진이 높기 때문에 초반에는 일하는 속도가 빠르다. 하지만 시간이 지남에 따라 성과가 일정해지며 팀원에 발전이 없어 성과가 낮아지게 된다.

리더, 실무 아닌 고가치 업무에 집중 필요

일을 시켰을 때 직원들이 왜 이 일을 해야 합니까?라고 반응한다면, 각 직원마다 대처할 말을 세팅할 필요가 있다. 리더는 일을 시킴으로서 구성원이 성장하기를 바라기도 한다. 리더가 일을 시키는 이유는 고가치 업무에 집중하기 위해서다. 마이크로 매니저는 직원들의 일을 다 가지고 와서 일하는 스타일이기 때문에, 회사의 핵심 가치보다 실무적인 것에 집중할 가능성이 높다. 

일을 시키면 업무 스트레스 경감을 통해 고가치 업무에 집중할 수 있다. 직원의 업무능력이 계발됨으로 업무성과의 질이 향상된다. 내가 일을 시키면 그 한 마디 말에 따라서 많은 영향력을 발휘할 수 있다. 일을 시킴으로서 '고가치' 업무에 집중할 수 있고 정신적인 여유를 가질 수 있다.  

일 안 시키는 이유는 나의 기질이 더 뛰어나서, 설명할 시간에 내가 하는 게 나서, 또 통제하기 어려워서라고 이야기한다. 또 리더가 일이 재미있어서, 일을 시키면 리더가 할 일이 별로 없게 되어서, 실무로 CEO에게 인정받기를 원해서가 있다. 

사실 이런 이유는 다 핑계다. 리더의 속마음은 직원들이 거부할 것 같다는 마음. 직원이 성장해 나를 능가할까 불안한 마음이 있는 것을 현장에서 보았다. '내가 실무를 놓으면 윗사람이 나를 게으르다고 생각할까'하는 두려움. 실무 감각을 잃어버릴 두려움이 있다. 나의 상황을 내가 어떤 심리 상황에 빠져 있어서 그런 것인지 자아성찰의 시간이 필요하다. 

'네가 그렇게 말할 줄 알았어'로 일 거부하는 직원에게 받아쳐야 

일을 시켰을 때 직원들이 일을 거부하는 이유가 9가지로 정리된다. “이걸 언제 다 하라는 말씀인가요?” “지금 더 중요한 업무를 하고 있어요.” “이제 말씀하시면 어떻게 합니까?” “그건 제 업무가 아닌데요.”(연봉 많은 당신의 일이야!) “할 줄 모릅니다.” “김대리가 저보다 잘합니다.” “이 조건만 만족되면 하겠는데…” “이런 일하려고 회사 들어온 줄 아세요?” “일이 잘 안되면 어떻게 해요?"

각 패턴 반응에서 당황하지 않고 '네가 그렇게 말할 줄 알았어'로 받아쳐야만 슬기롭게 일을 잘 시킬 수 있다. 각각의 반응에서 어떻게 대처해야 하는지 시나리오를 미리 가지고 있어야 한다.

'지금 더 중요한 업무를 하고 있다'고 거절하면 많은 리더가 '어떤 업무를 하고 있는데?'라고 질문한다. 이 순간 지는 것이다. 이유는 그 직원이 어떤 업무를 하고 있는지 파악하지 않고 있다는 이야기기 때문이다. 리더로서 기질을 의심하게 하는 반응이다. 적절한 반응은 '일이 많은 걸 알고 있지만, 이 일을 먼저 하는 게 좋다.'이다.  

'이런 일하려고 회사 들어온 줄 아세요?'라고 거절한다면 '이런 일'에 가치가 무엇이고, 다른 직원과 일에 어떤 영향을 주는지 알려줄 필요가 있다. 허드렛일도 많다. 하지만 그 일도 다른 일에 인풋·서포트가 되는 일이 많다. 충분히 이유를 설명해라. 

'할 줄 모릅니다.'라고만 반응한다면 해고하는 게 맞는다고 생각한다. 핵심 포인트는 9가지 반응에 대해서 절대로 당황하지 말고 '네가 그렇게 말할 줄 알았어!'로 반응 시나리오를 가지고 있는 것이다.

일 시키는 방법에 3가지 원칙이 있다. ①구체적 위임. 그 일이 왜 필요한지 육하원칙으로 구체적이게 전달한다. ②계획적 위임. 언제 시작이고 언제 끝인지, 중간 점검은 언제할 지 계획을 미리 해두는 것이다. ③대면 위임. 대면 상태에서 일을 시켜야 한다. 시간 관계상 문자 전화로 일을 시킬 수 있다. 만나서 다시 그 일을 리마인드 시켜서 일을 시킬 필요가 있다. 비대면은 표정이 보이지 않기 때문에 일에 필요성, 중요성, 진행 절차 등 뉘앙스가 제대로 전달이 되지 않을 수 있다. 

고차원적인 일은 반드시 리더가 해야 한다. 시킬 수 있는 일, 시킬 수 없는 일을 구분할 때. 지난 한 달의 일정표를 살펴보고 내가 직접 하고 있는 일을 돌아본다. 반복적인 일, 지엽적인 일, 전담자가 따로 있는 일, 상위 업무의 밑바탕이 되는 준비작업(자료 수집, 초안 작성 등), 내 역량에 비해 쉬운 일을 하고 있다면 본인은 마이크로 매니저다. 직원들이 수행하고, 리더는 '고가치' 일을 해야 한다. 내 역량에 비해서 쉬운 일은 내 일이 아니다. 내 역량보다 어려운 일이 내가 할 일이다. 위임할 거리를 찾아야 한다. 

일 시킬 때는 그 일을 할 수 있는 직원으로 100% 아닌 70~80% 능력으로 수행할 수 있으면 위임해야 한다. 100까지 기다리면 시키지 못한다. 그 일을 배우려 하고 관심이 있으면 시켜라. 그 일을 통해 도전을 원하고, 이 일을 통해 회사로부터 인정받는다고 여기는 직원이 있다면 위임해라. 적어도 3개 이상이 선택되는 직원이 적합한 직원이다. 일정 체크는 중간 절차 점검, 피드백 시간은 안 정하는 경우가 많다. 

일 시켰다고 끝 아닌, 중간 점검과 모니터링 필요. 

일을 시킬 때 주의사항은 일을 위임하면 손을 때도 된다고 생각한다. 반드시 모니터링이 필요하다. 책임은 리더한테 있다. 잘 알지 못하는 일을 위임하는 것이 아니라, 고차원 일을 하기 위해 일을 시키는 것이다.

실수를 통해 학습한다고 할 수도 있다. 실패를 용인하는 것이 좋은 문화라고 인식한다. 만약 실패가 고객한테 큰 피해가 있는 실수라면 면밀하고 구체적인 피드백이 필요하다.

가장 중요한 것 정해진 일정에 만나서 모니터링하면 된다. 어떻게 만나서 미팅할지 생각할 필요가 있다. 방향이 맞는지, 직원이 시킨 일에 방향성 알고 있는지 75% 시점 초안 확인. 일 못하는 직원은 데드라인에 가까워졌을 때 못하겠다고 이야기한다. 리더가 중간에 확인하지 못한 책임이 있다. 

데드라인은 타이트하게! 업무 조절은 시급성과 중요도로

심리상 데드라인이 길면 어렵다고 생각한다. 처음엔 좋다고 생각하지만 일이 어려워서 더 많은 자원이 필요하다고 생각한다. 약간은 타이트하게 줄 필요가 있다. 추가시간을 버퍼로 생각하할 필요 있다.

업무량이 많아서 일을 못하겠다고 할 때, 각각의 업무 분석해서 일 없애주고 조절해 줄 필요가 있다. 시급성과 중요도로 평가하면 된다. 업무를 머리에 그려주는 것이 필요하다. 어떻게 아웃풋이 나올지 몰라서 어려워하기도 한다.

그냥 다시 일 시키지 말고, 번복하는 절차가 필요하다. 핵심은 미안함이다. 지금까지의 수고를 무의미하게 만들지 않고 격려해 올바르게 번복해야 한다. 번복할 때는 어떻게 번복할지 메모를 하고 나서 말하면 도움이 된다.