피드백은 사람을 움직이고 변화시키는 힘! 일상?대화에서의 '의견'도 피드백
지지적 피드백은 상대중심에서의 대화, 학대적 피드백은 자기중심에서의 대화
제안하고 지도하는 피드백은 센스(SENSe)있게! 감사로 지지하는 피드백은 텝(TEB) 대화로!

구인·구직 플랫폼 사람인이 직장인 1426명을 대상으로 ‘충동적으로 사표 내고 싶은 순간‘을 조사했다. 응답자 중 82%가 ‘있다‘고 대답했다.

사표 충동이 드는 순간은 ‘아무리 열심히 해도 제대로 보상받지 못할 때‘(48.8%)가 가장 많았다. 다음으로는 ‘내 잘못도 아닌데 억울하게 혼날 때‘(36.2%), ‘상사 등에게 갑질이나 폭언을 당할 때‘(31.1%), ‘반복되는 업무가 너무 지겨울 때‘(30.3%) 등이었다. 사표를 내고 싶은 충동을 느끼는 순간들은 대게 '내가 왜 이렇게 열심히 하고 있지?'하는 생각이 들며 의욕을 잃어버리는 순간들인 것이다. 

사표를 내고 싶게 만드는 사람은 ‘직속 상사’(59.6%)가 가장 많았다. 다음으로 ‘CEO, 임원‘(36.4%), ‘고객‘(13.9%), ‘동기‘(11.7%)’ 순이다. 직속 상사의 영향이 가장 많은 만큼, 이들에게는 직원들이 설문조사와 같은 마음이 들지 않게 할 의무가 있다. ?

피드백은 사람을 움직이고 변화시키는 힘! 일상 대화에서의 '의견'도 피드백

팀장으로서 팀원 혹은 후배가 사표를 충동적으로 내지 않게끔 하려면, 팀장은 피드백 하는 방법에 집중해야 한다. 피드백은 사람을 움직이고 변화시키는 힘이다. 피드백은 잘하고 있는 것은 행동 강화로 이어지게 하고, 이탈된 업무는 변화를 불러온다. 피드백은 꼭 업무에서만 이루어지는 것이 아니라, 평소 직장 내에서의 대화에서도 이루어 진다. 후배 직원이 말하는 어떤 것에 의견을 이야기하면, 그 자체만으로 이미 피드백을 하고 있는 것이다. 

지지적 피드백은 상대중심에서의 대화, 학대적 피드백은 자기중심에서의 대화

피드백은 4가지 유형으로 분류가 된다. ① 지지적 피드백은 바람직한 행동을 독려한다. 팀원이 하고 있는 일을 지지하고, 전사적 목표에 맞게 진행될 때 잘 되고 있음을 인정해 주고 알아주는 것이다. 이는 행동 강화로 연결된다. ② 교정적 피드백은 잘못된 행동의 변화를 유도한다. 날카로울 수도 있는 교정적 피드백은 팀원이 옳은 방향으로 갈 수 있도록 지도하는 것이다. 이는 팀원이 일을 전사적으로 바라보고 이탈하지 않도록 피드백 하는 것이다. 

③ 학대적 피드백은 상처와 모멸감을 준다. 스스로는 지지적 피드백을 했다고 착각할 수 있는 학대적 피드백은 모든 지적과 주관이 들어간 피드백이다. 상대방의 기분을 생각하지 않고 자기중심적 관점에서의 피드백이 학대적 피드백이다. ④ 무의미한 피드백은 4가지 유형 중 가장 최악으로 손꼽힌다. 그 이유는 막연하고 일반적인 내용을 담고 있기 때문이다. KAC 코칭 과정에서 "무의미한 피드백은 학대적  피드백만도 못하다."고 할 만큼 무의미한 피드백은 영양가 없는 말 그대로 '무의미한' 피드백이다. 

교정적 피드백 혹은 학대적 피드백이 될 때 팀장이 자기중심으로 피드백 한다면, 사표를 내고 싶은 이유로 나온 '내 잘못도 아닌 데 억울하게 혼날 때'가 발생할 수 있다. 눈에 보이는 대로 믿고, 자기 기준에 맞는 대로 피드백 하면 발생할 수 있는 일이다. 

제안하고 지도하는 피드백은 센스(SENSe)있게! 감사로 지지하는 피드백은 텝(TEB) 대화로!

교정적·비폭력 피드백을 위해서는 센스(SENSe) 있는 대화를 주도해야 한다. 센스 있는 대화는 문제점을 관찰(See)을 통해 행동 중심으로 짚어준다. 문제행동이 초래한 느낌(Emotion)을 애로사항으로 설명한다. 문제 해결에 필요한(Needs) 변화를 요청한다. 마지막으로는 상대방의 입장을 묻거나 행동을 부탁(Suggestion) 하는 질문을 한다. 

지지적 피드백이 학대적 피드백이 되지 않기 위한 대화 모델도 있다. 텝(TEB) 대화 모델은 감사한 일(Tahnks), 도임이 되었던 일, 업무 수행상의 협력 등으로 대화를 시작한다. 감사에 대한 구체적인 증거(Evidence), 경험, 사례, 사건, 과정 등을 뒷받침한다. 감사로 이한 유익(Benefit), 효과, 발전 방향 등으로 마무리한다. 

사표 충동을 느낀 직장인(1169명)의 31%는 실제로 사표를 낸 경험이 있다. ‘아무리 열심히 해도 제대로 평가, 보상받지 못해서‘(45.3%)가 가장 많았던 조사 결과에서 팀장은 그 수고와 노력을 인정하고 평가와 보상까지 연결해야 하는 의무가 나타난다. 현장에서 활동 중인 한 컨설턴트는 "채용 난을 겪고 있는 현 상황에서 일 잘하는 사람들이 사표를 가슴 주머니에 넣고 다니지 않도록, 지지적 피드백을 통한 커뮤니케이션이 이루어져야 한다."고 전했다.