책, 사례를 만나다: 마쓰이 타다미쓰의 "무인양품은 90%가 구조다", 모멘텀, 2014

무인양품은 한 때 침체기를 맞았다가 전성기를 맞았습니다. 이 책에서 경영자의 역할을 한마디로 말하자면 노력이 성과가 되도록 만들어 주는 사람입니다. 직원이 열심히 노력했는데 성과가 안 나면 그것은 경영자의 책임이라는 것입니다. 그러므로 성과가 잘 나도록 열심히, 최선을 다해 구조를 만들어주어야 한다는 이야기입니다. ‘인식을 바꾸려고 하지 말고 환경을 설정해 주어라.’ 사람을 바꾸려고 하지 말고 시스템을 바꾸라는 것입니다.

직원들이 자꾸 책상정리를 안 합니다. 성질이 나기 시작합니다. 그러다가 직원에게 화를 냅니다. 가장 좋은 시스템은 파티션을 없애고, 환경을 공개적인 곳으로 바꾸는 것입니다. 책꽃이를 놓지 못하게 합니다. 그러면 정리 정돈이 되기 시작합니다.

핵심은 ‘성과가 나는 구조가 무엇인가’에 대해서 열심히 연구해야 한다는 것입니다. 직원들의 성과는 경영자가 어떻게 시스템을 만들어주느냐가 관건입니다. 그래서 무인양품의 성공요인에는 ‘90%가 구조다’라는 것입니다. 성과를 내는 구조를 만들어주면 성공은 따라온다는 것입니다.

“표준을 선점하라!”라는 말이 있습니다. 업계에서 표준이 되었다는 말은 경쟁력과 실력을 인정 받았다는 점입니다. 만약 어느 기업이 국제표준을 선점했다면 세계 시장을 선점하는 효과를 누릴 수 있을 것입니다. 나아가 어떤 일에 표준이 있다는 말은 동일한 품질과 서비스를 보장함을 의미합니다. 예컨대 스타벅스에 방문한 고객이 동일한 커피의 맛과 매장의 분위기를 서울 명동지점이나 부산 서면지점에서 경험할 수 있습니다. 비결은 무엇일까요? 자체적으로 상품과 서비스에 대한 표준이 있기 때문입니다. 

스태프 한 명 한 명의 개성에 따라 조성되는 것이 아니라 매뉴얼에 따라 동일한 분위기의 점포를 만들고 교육할까? 직원들을 데려와서 키워야 합니다. 이미 큰 사람을 데려와서 일하는 것은 동업이라고 합니다. 데려와서 ‘키워야’ 경영입니다. 데려와서 성장하지 않으면 그것은 ‘일용직 노동’입니다. 그러므로 인재를 키우는 시스템을 구축하는 것이 매우 중요합니다. 인재 양성. 그것은 적시적지에서 이루어집니다. 키우는 곳에서 성장한다는 것 입니다. ‘일이 곧 학습입니다.’  그러므로 경영자가 teachable mine를 가지고 인재 경영을 해야 해합니다. 직원들이 직장에서 일하면서 배울 수 있도록 해주면 인재 양성 시스템이 만들어집니다. 인재 관리 위원회. 이것은 인재 경영에 해당합니다. 다른 하나는 인재 육성위원회입니다. 우리 말로는 지식경영에 해당됩니다. 

회사에서는 직원들에게 가치, 인재, 지식적인 면에 대해서 명확하게 해주어야 합니다. 우리 회사의 가치는 무엇이고, 어떤 것을 위하여 존재하는지를 분명히 해 주어야 합니다. 인재는 ‘나의 방향성이 무엇이다.’를 알 수 있도록 해 주어야 한다는 것입니다. 마지막 지식경영. 이것은 다른 말로 성공경험입니다. 그것을 조직차원에서 발굴, 공유, 확산 해 주어야 합니다.

제가 오늘 이 책에서 강조하고 싶은 것은 ‘매뉴얼’부분입니다. 무인양품의 경영자인 마쓰이 타다미쓰가 직접 밝힌 성공 요인을 바로 ‘구조’에서 찾았습니다. 그는 2천 페이지의 매뉴얼이 있는 이유에 대해서 “개인의 경험이나 감에 의존하고 있던 업무를 구조화해 표준을 만들고, 매달 매뉴얼을 개선해가면서 업무의 노하우를 축적하기 위함이다.”라고 설명합니다. 표준이 없다면 개선도 없고, 기본이 없다면 응용도 없다고 합니다. 

저희 가인지캠퍼스에서도 "30%준비 되면 실행해라." 라고 말을 합니다. 그런데 이 무인양품에서는 5%완성되면 시작하라고 이야기합니다. 매뉴얼은 군대 교본 정도로 하는 것이 아닙니다. ‘립스틱은 핑크색으로 한다.’ 가 아닙니다. ‘립스틱은 핑크색 47번으로 한다.’ 이 정도까지 되어야 한다는 것입니다.

매뉴얼을 만들면 부가적으로 ‘기준’이 생깁니다. 일의 기준이 생기고 비로소 인재육성이 시작됩니다. 제가 처음 이랜드에서 근무하게 된 곳이 ‘피자몰’이었습니다. 거기에서 교육팀장까지 맡게 되었습니다. 매뉴얼이 아무리 찾아봐도 없었습니다. 컴퓨터를 찾아 보니 깊숙이 안에 숨어 있었습니다. 그래서 매뉴얼 만들기 작업에 착수하게 되었습니다. 맥도날드 매장에 이른바 위장 취업을 하여 매뉴얼이 어떻게 이용되는지 보러 가게 되었습니다. 거기에서는, 신입사원용 매뉴얼이 굉장히 잘 되어있습니다. ‘1일차 신입사원 교육 매뉴얼’, 그리고 그에 대한 체크리스트. 이런 것들이 철저하게 준비되어 있었습니다. 매뉴얼의 맹점은 ‘현장’이 반영되지 않는다는 것입니다. 군대에서 교관들은 ‘매뉴얼에는 이렇게 되어 있지만 현장은 달라.’이렇게 말하곤 합니다. 그러나 매뉴얼은 계속해서 업그레이드가 되어야 합니다. 실제로 맥도날드 매뉴얼을 검색해보면 구글에 40여개가 넘게 나옵니다. ‘근로조건에 관련된 매뉴얼’, ‘청소하는 방법’, 등에 대해서 계속해서 업데이트가 된다는 것입니다. 전 세계를 관리해야 하니까요. 다른 경력, 지식의 수준, 환경들의 차이가 있지만, 맥도날드의 맛, 이미지, 브랜드를 유지하는 힘은 이 매뉴얼에서 나오는 것입니다.

심지어 이런 것들도 있습니다. 인사하는 법까지. 아주 세세히 정리한다는 것입니다. 개혁의 반대세력은 개구리 삶기로 적용시킨다고 합니다. 비커를 서서히 가열시키면 개구리가 죽는다고 합니다. 개혁의 반대세력은 한꺼번에 변화시키려고 하지 말라는 이야기입니다. 이제 가시화 이야기를 하겠습니다.

가시화 구조는 두 가지입니다.
하나는 데드라인 구조입니다. 실제로 저희 컨설턴트들도 일을 ‘팬딩리스트’로 관리하고 있습니다. 1월 한달 동안 어떤 일을 착수했고, 실행했으며, 마무리 되었는지 관리합니다. 그런데 여기 무인양품에서는 회사의 이 데드라인 표가 전 부서에 공유되어 있다고 합니다. 개인의 데드라인 보드를 회사 전체 데쉬보드에 올린다는 것입니다. 담당자, 진행상황을 표시하고 관리합니다. 엄청나게 강력한 시스템입니다. 압박이 심하기 때문입니다. 여기 계신 경영자 분들도 상황을 봐서 적절하게 사용하시길 바랍니다.

두 번째는 DINA시스템입니다. PDAC, 선순환의 사이클이 돌아갔다는 이야기입니다. 핵심은 데드라인 시스템입니다. 그냥 우리 회사의 프로세스를 말하라고 한다면 아마 쉽게 말하실 수 없으실 것입니다. 동진생명연구원의 프로세스 스타트 시점은 어디일까? 최종지점은 어디인가? ‘기업에서 조화를 보내는 사업을 한다’ 예를 들겠습니다. 이 곳의 프로세스의 시작은 무엇일까요? 고객의 전화를 받는 것에서부터? 마지막은 어디일까요? 입금이 되는 시점인가요? 이것을 밝히는 것이 프로세스를 명확히 하는 것입니다. 항공사 기내 서비스의 시작은 고객접객서부터가 시작입니다. 비행기에 들어오시는 분들에게 인사하시잖아요. 거기가 시작입니다. 끝은 어디일까요? 비행기에서 나가는 분들에게 ‘안녕히 가세요.’를 할 때까지입니다. 이 중간의 프로세스가 엄청 복잡합니다. 밥을 주는 것에서부터 시작해서 안내방송을 하고, 모든 응대하는 것까지. 이 서비스 프로세스가 비행기 값을 대부분 결정짓습니다. 

P병원의 샘플을 함께 보십시오. 보시면 여기는 병원입니다. 맨 윗부분은 고객의 동선입니다. 맨 처음에 리셉션 및 접수라고 나와있습니다. 여기가 스타트입니다. 고객이 대기 하는 부분이 보이십니까? 그 때 직원들은 어떤 일을 하고 있는지를 정의하고 있습니다.

프로세스 구조를 잡을 때 제일 먼저 해야 할 것은 ‘고객의 동선’을 파악하는 것입니다. 고객의 동선에 따라 우리가 어떻게 최상으로 움직여야 고객만족을 이루어 내는가? 이를 고민하셔야 합니다. 여기에 해당되는 항목 하나하나가 매뉴얼입니다. 무인양품 책에는 프로세스에서는 나오지 않습니다. 기밀이기 때문이죠. 그러나 핵심은 프로세스를 구조화하라는 것을 말하고 있습니다. 버전 1이 나와야 이를 점점 업그레이드 해 나갈 수 있게 됩니다. 저희 팀은 그것을 디바이커라고 말하고 있습니다. ‘나누어서 점령하는 것’이라는 뜻을 가집니다.

디바이커의 제목을 예를 들자면 ‘고객 대기 시간 7분 이내로 줄이기.’ ‘고객 입점율 5% 상승시키는 출입문 관리법’, ‘밖으로 피자 향이 나가도록 할 수 있는 출입문 관리법.’, ‘유효 좌석 수 두 배로 올리기.’ 이렇게 제목들이 다 작습니다. 프로세스를 관리하십시오. 우리 회사의 프로세스에는 어떤 지식이 필요한지. 우리 회사의 다양한 지식들을 배치하십시오. 하다 보면 텅 비어있는 부분과 많이 정립된 부분이 있습니다. 텅 비어있는 곳에 집중하십시오. 이렇게 정립하고 나면 사람이 바뀌어도 시스템으로 보완이 가능해집니다.  주소가 있고, 프로세스가 있으면 구조가 의미 있게 보입니다. 없으면 흘러 다니는, 굴러다니는 지식일 뿐입니다. 지식을 꿰면 보석이 됩니다. 우리 모두 지식이라는 구슬을 꿰어 보석을 만드는 사람이 됩시다.

이전과 다르게 세상은 빠른 속도로 변화해 가고 있습니다. 그렇다면 우리가 일하는 방식 역시 흐름에 맞게 변화해 가야 합니다. 지금 일하는 방식이 다음 달에도 최고의 방식일 수는 없기 때문이다. 무인양품의 무지그램처럼 현장 스태프들의 노하우를 모아 표준을 만들고 이를 바탕으로 변화에 맞게 계속 버전업을 해 간다면, 살아 숨쉬는 매뉴얼은 비로소 우리 팀의 업무 실행력과 생산성을 높여주는 좋은 도구가 될 것이다.

 

 “이 시대의 리더에게 필요한 것은 카리스마가 아니라 현장에서 
자유롭게 말할 수 있는 풍토를 만들고 그 의견을 구조로 만드는 힘이다.” 
 

글. 박진호 센터장(가인지캠퍼스)