일의 동기와 성과의 상관관계를 그려낸 서적 ‘무엇이 성과를 이끄는가’
성과는 일을 하는 과정에서 ‘즐거움’의 중요성
총 동기 지수 6가지는 직접동기(일의 즐거움, 의미, 성장), 간접동기(정서적, 경제적 압박감, 타성)로 나뉜다
뷰카시대에서의 유연하고 체계적인 시스템 '적응적 성과'
총 동기를 높이는 4가지 방법
진정한 리더의 역할은 유연한 조직문화를 구축하는 것이다

기업이 성과를 내기 위해서는 조직이 일의 목표를 이루고자 하는 명확한 동기가 필요하다. 이에 기업은 조직문화, 조직/성과 관리, 리더십 차원에서 높은 성과를 내기 위해 어떤 부분에 집중해야 하는지 면밀히 고찰해봐야 한다.  

이러한 인사이트를 제공해주는 서적이 바로 ‘닐 도쉬’, ‘린지 맥그리거’ 저자들이 집필한 ‘무엇이 성과를 이끄는가’이다. 20년이 넘는 현장 경험을 가진 두 저자는 구글, 애플스토어, 스타벅스 등 꾸준하게 최고의 성과를 내는 조직에는 ‘일하고 싶은 조직문화’가 있다고 말한다. 이들은 더불어 ‘왜 일하는가?’라는 일을 하는 동기와 성과의 상관관계에 대해 깊이 있는 해석을 선보인다. 

동기와 성과 간의 상관관계에 더해 공동체를 이끌어가는 리더의 모습과 맡은 임무에 끝까지 성실히 임하는 책임자의 역할까지 아우르고 있는 ‘무엇이 성과를 이끄는가’는 리더십. 조직/기업 성과에 관련하여 경영인들과 조직원들에게 중요한 인사이트를 전해줄 것이다. 

성과는 어떻게 만들어지는가

성과는 과연 어디에서 비롯되는지에 대한 한 가지 일화가 있다.

미국 로체스터대 교수인 에드워드 데시는 1960년대 말, ‘블록 퍼즐 실험’을 실시했다. 한쪽 그룹에는 퍼즐을 풀 때마다 1달러를 주었고 다른 한 쪽은 아무런 보상도 하지 않았다. 

과연 어느 그룹의 성과가 더 좋았을까? 결과는 바로 후자였다. 즉, 보상이 없었던 그룹이 퍼즐에 몰두하는 시간도 길었고 창의성이나 문제 해결 측면에서도 더 높은 점수를 받은 것이다. 반면, 돈을 받은 그룹 학생들은 처음에는 열심히 퍼즐을 풀었지만 보상이 없어지자마자 이내 흥미를 잃어버리고 퍼즐을 하는 시간도 짧게 나타났다. 

이 일화는 외부 보상보다 조건 없이 퍼즐 자체의 ‘즐거움’에서 유발된 동기가 더 뛰어난 성과로 이어진 원리를 알려주고 있다. 그리고 보상이 들어갔던 집단이 실패를 겪은 이유는 조직에서 원하는 결과를 얻기 위해 보상을 설계할 때 오히려 역효과가 나는 ‘코브라 효과’로 이어진다.

보상과 결과 간에 역효과를 나타내는 코브라 효과처럼 많은 기업들은 원하는 결과를 얻기 위해 보상시스템을 설계하지만 기대와 달리 정반대의 결과를 얻곤 한다. 이러한 현상을 통해 보상 시스템은 자칫하면 개인의 경쟁력을 심화시킬 뿐 일에 대한 동기와 즐거움을 저하시킬 수 있다는 사실을 알 수 있다. 반면, '일 자체에 집중할 수 있는 과정의 동기'는 일의 즐거움과 책임감을 고무시킬 수 있다. 

성과를 이끄는 총 동기 지수 6가지

이 서적에서는 행복한 조직문화와 업무 흐름의 탁월성을 가진 유명한 기업들이 모두 ‘높은 총 동기 지수’를 갖고 있다는 공통점을 얘기하고 있다. ‘문화와 가치가 중요하다’ 라는 말처럼 실제 연구결과에서도 문화와 가치가 성과에 영향을 끼친다는 사실이다.

저자들은 총 동기 지표를 만들어 총 6개의 직접동기와 간접동기를 설명하고 있다. 직접동기는 ‘일의 즐거움, 의미, 성장’ 이렇게 3가지로 나누어진다. 즐거움은 ‘조직 내에서의 일 자체의 흥미와 즐거움’을 의미하며. 일의 의미와 보람은 ‘일 자체가 자신과 고객에게 어떤 의미가 있는지’를 말한다. 그리고 성장은 ‘내가 하고 있는 일이 경력이나 미래에 어떤 영향을 끼치고 그 과정에서 어떤 성장과 배움이 있는지’를 알게 하는 것이다.

반면, 간접 동기는 ‘정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성’으로 나누어진다. 정서적 압박감은 상사의 눈치, 회사의 강압적인 조직문화, 권위적인 감시시스템 등 직원들의 정서적인 불안감이 일어날 때 작용하는 감정이다. 경제적인 압박감은 자신이 성과를 내지 않았을 때 급여가 줄거나 해고를 당할 것 같은 감정을 의미하며 타성은 이전부터 계속해서 해왔던 일이라고 생각하며 매너리즘에빠지는 것이다.

이렇듯 일의 본질적인 목표를 파악해 성실히 임하는 직접동기를 지닌 사람은 스스로 성과를 만들어낸다. 하지만 간접동기로 의해 일하는 사람들은 일에 대한 부담감과 불안감이 우선적으로 작용하기 때문에 인센티브를 부여하더라도 지속적인 업무 성과를 기대할 수 없다. 

저자들은 앞에서 언급한 6가지 동기를 하나의 측정값인 ‘총 동기 지수’로 매기고 있다. 더불어 총 동기가 높은 조직이 좋은 성과를 창출하고 있다는 사실을 알려준다. 편안한 조직문화와 안정적인 성과를 내는 기업들이 다른 경쟁사들보다 훨씬 높은 총 동기 지수를 기록하고 있다는 사실이 이를 증명하고 있으며 이 증명은 기업이 고성과 조직을 이루려면 어떤 노력을 기울여야 하는지에 대해 심층적인 질문을 던지고 있다.

뷰카시대에는 적응적 성과가 필요하다

총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 전술적 성과와 적응적 성과를 이해해야 한다.

전술적 성과는 '계획을 잘 수행하는 능력과 전략에서 비롯되는 생산성, 효율성 있는 성과'를 나타내는 것이다. 한마디로 '계획한 것에 대해 결과가 얼마나 잘 나타났는가'를 의미한다. 

반면, 적응적 성과는 ‘개개인이 일 자체에서 느끼는 즐거움, 일의 목적과 의미를 인식하는 데서 오는 자부심과 성장의 기쁨’과 ‘상황에 따라 새로운 계획을 세워 유연성을 대체하는 능력’을 말한다.

지금은 모든 것이 변동적이고(volatility) 불확실하며(uncertainty) 복잡하고(complexity) 모호한(ambiguity) 뷰카(VUCA)의 시대다. 당장 내일도 예측하기 힘든 상황에서 기존 계획에 따라 일을 실행하고 더 많은 업무를 빠르게 처리하는 ‘전술적 성과’에 온전히 의지하기는 어렵다.

이에 상황에 따라 새로운 계획을 구축하며 탄력적으로 일을 실행하는 ‘적응적 성과’가 필요하다고 저자들은 말하고 있다.

혁신과 창의성, 뛰어난 고객경험과 세일즈 등 훌륭한 결과물의 비밀이 바로 ‘적응적 성과’ 인만큼 저자들은 ‘왜 일하는가’와 같은 일의 동기를 강조하고 있다. 또한 전술적 성과만을 지나치게 강조할 경우, 직원들은 자신이 느끼는 압박감을 해소하기 위해 ‘잘못된 적응적 성과’를 만들어낼 수 있으니 주의해야 한다고 조언한다.  

이렇듯 ‘무엇이 성과를 이끄는가’에서는 예측이 어려운 세상에서 고성과 조직을 만들 수 있는 방법, 즉 기업 내 모든 부서와 조직원들이 총 동기를 높이고 적응적 성과를 높이기 위한 구체적인 방법론을 제시하고 있다.

총 동기를 높이는 4가지 방법

저자는 성과에 중요한 영향을 미치는 ‘총 동기’를 높이기 위해서는 일의 즐거움과 의미, 성장을 의미하는 직접동기를 높여야 하며 일에 대한 압박감, 불안감을 의미하는 간접 동기를 줄여야 한다고 강조한다. 이 책의 후반부에서는 ‘총 동기를 높이는 방법’에 대해 자세한 방법론을 제시하고 있지만 그중에서도 4가지를 간략하게 소개하고자 한다.

총 동기를 높이는 첫 번째 방법은 바로 ‘리더십’이다. 리더십은 조직원들이 일에 쉽게 적응할 수 있도록 이끌어주는 것이다. 

두 번째 방법은 조직의 정체성, 기업의 핵심가치, 앞으로의 비전과 계획이 명확해야 하고 그 계획을 모든 조직원들과 공유하는 문화를 조성하는 것이다. ‘기업의 철학, 정체성’을 공유함에 따라 위기상황에서도 모두가 같은 방향을 바라보고 유익이 되는 의사결정을 내릴 수 있기 때문이다.  따라서 기업의 방향이 명확해야 조직원들이 스스로 일하는 방식과 선택이 규율 속에서도 자유롭게 이어질 수 있다. 

세 번째 방법은 조직이 경쟁보다는 상생을 통해 나아가는 것이다. 생존을 두고 직원들끼리 서로 싸우는 것이 아니라 직원 한 사람마다 성장의 사다리를 오를 수 있도록 설계하는 것이 중요하다. 만약, 경쟁이나 토너먼트식의 보상을 지나치게 많이 부여한다면 개개인의 간접동기가 높아짐에 따라 ‘코브라 효과’가 더욱 극대화될 수 있다. 따라서 경쟁보다는 다 같이 나아가는 협력문화와 개인 스스로의 능력 발굴, 학습을 우선시해야 한다. 그리고 개인에 따라 차별화된 보상제도를 설계해야한다.

앞서 말한 총 동기를 높이는 방법 4가지는 조직/기업 관리에 꼭 필요한 개념들이지만 리더가 5명 이상의 조직원들에게 직접 적용하기에는 무리가 있다. 이에 대해 저자들은 최대 인원을 넘기기 전에 공동체를 형성하여 결속력을 높여야 하고 공동체 의식을 확립해야한다고 말한다. 더불어 피라미드형 전통조직이 아닌 ‘지식조직’을 설계해야 한다고 제안하고 있다. 

‘일하고 싶은 조직문화’를 이끄는 바람직한 리더

리더십 관련 서적이 시중에 많이 나와 있는데도 독자들이 이 책을 추천하는 이유는 추상적으로 느껴질 수 있는 조직문화를 ‘총 동기’라는 개념을 통해 측정 가능하고 관리 가능한 대상으로 해석했기 때문이다. 그리고 성과/조직문화간의 상관관계와 더불어 바람직한 리더의 유형을 제시하고 있기에 수많은 인기를 얻고 있다. 

앞서 언급했듯이 총 동기 지수를 높이기 위해 필요한 것은 ‘직원들이 즐겁고 행복하게 일할 수 있는 조직문화’이다. 이를 통해 진정한 리더의 역할은 총 동기가 높은 유연한 조직문화를 구축하는 것임을 알 수 있다.

‘무엇이 성과를 이끄는가’ 챕터 정리

이 책은 4개의 파트로 구성되어 있다. 파트 1∼3까지는 ‘조직의 성과에 관한 새로운 관점’을 부여하고 있으며 파트 4는 ‘지속적인 성과를 위해 리더, 조직문화 담당자가 활용해야할 실질적인 방안들’을 담고 있다.

정리하자면 part 1~4장에는 조직문화의 근간이 되는 적응적 활동뿐만 아니라 리더십, 직무설계, 성과 평가, 보상제도 등 기업이 갖춰야하는 체계적인 시스템을 소개하고 있다. ‘무엇이 성과를 이끄는가’에 관련한 간략한 소개글과 줄거리는 https://bit.ly/35UQXMm에서 확인 할 수 있다.

*본 기사는 가인지TV 북클럽 추천도서 채널을 참고 했습니다.