한국성과코칭협회, 지난 1997년 설립…하이퍼포머 육성을 통한 ‘대한민국 최고의 성과를 돕는 사람들’
성과관리는 곧 자율 책임 개념…성과는 목표를 달성한 결과물
류랑도 대표 “관리에서 자유의 시대가 왔다”
교육은 지식을 주입하는 것+훈련은 행동을 체질화시키는 것
류랑도 대표, 성과 향상을 위해 꼭 지키는 루틴? “머릿속 주관적인 생각을 글로 객관적으로 바꾸는 것”
인사이트를 얻는 3가지 방법? “사람과의 대화·책·여행”
류랑도 대표, 향후 목표? “인생의 미션과 중장기 목표를 세워 원하는 삶을 살 수 있도록 돕고 싶다”
경영자가 해야 되는 건 목표를 제시해 주는 것

한국성과코칭협회 류랑도 대표와 인터뷰를 진행했다. 한국성과코칭협회는 지난 1997년 설립된 이래 꾸준히 성장을 해왔으며 ‘하이퍼포머’ 육성을 통한 ‘대한민국 최고의 성과를 돕는 사람들’이 되고자 하는 원대한 미션을 향해 끊임없이 도전하고 있다.

한국성과코칭협회의 주요 사업 분야로는 경영 컨설팅, 인재 육성 서비스 및 혁신 경영 기법 R&D를 전개하고 있다. 류랑도 대표와의 인터뷰를 통해 한국에 성과 코칭의 개념을 최초로 도입하게 된 특별한 계기, 가치, 성과 코칭 전략, 철학, 컨설팅의 특징, 리더십, 프로세스 시스템 등에 대한 이야기들을 나눴다.

아래는 류랑도 대표와의 인터뷰 내용이다.

Q. 한국성과코칭협회와 대표님에 대한 소개 부탁드립니다.

처음에 시작한 일은 경영 컨설팅이었다. 주로 중장기 전략을 수립하고 평가, 보상과 관련된 일련의 일들을 많이 접하다 보니 성과관리라는 분야를 접하게 됐다.

우리가 일을 시작할 때는 성과관리라는 개념은 없었고 업적 평가라는 개념들이 있었다. 업계 초창기엔 업적 평가, 성과라는 말을 사용했고 이에 대한 구분은 많지 않았다. 

평가의 관점에서 KPI, PSC와 같은 목표를 설정했고 그다음에 평가를 하는 정도 수준으로 생각을 했었는데 시간이 지나고 연구를 제대로 하다 보니 자율 책임 경영이라는 의미를 담고 있다는 걸 깨닫게 됐다. 

개인들이 수행하는 업무에 대한 성과를 평가한다는 것이 결국은 일을 하기 전에 기준을 합의하고 실행 전략이나 방법에 대한 코칭을 주고받고 그에 대한 실행 행위는 자율적으로 실행해서 성과를 당사자가 얼마만큼 냈는지를 평가하고 피드백하는 일련의 활동들 자체가 결국은 개인들이 자율성을 극대화할 수 있는 방법론이다. 지난 2014~2015년도에 성과관리라는 개념이 생겼고 성과관리는 곧 자율 책임 개념이라고 볼 수 있다.

Q. 실적과 업적의 차이점은 무엇입니까?

자랑할 만한 결과를 실적이라고 한다. 성과는 사전에 합의한 목표 대비 목표를 달성한 결과물을 뜻한다. 성과라고 하는 것은 목표를 달성한 결과물이다. 목표는 주어지는 것이다. 성과 코칭의 최종 목표는 자신이 주도하는 삶을 사는 것을 말한다.

Q. 성과 코칭을 시작하게 된 이유는 무엇입니까? 한국에 성과 코칭의 개념을 최초로 도입하게 된 특별한 계기는 무엇이었는지 궁금합니다.

전 세계적으로 성과 코칭과 유사한 개념은 외국에 이미 있었다. 성과 코칭 방법론에 대한 개념 정립, 성과 코칭 프로세스, 성과 코칭 방법론에 대한 개념을 한국에 처음 도입했다. 

성과 코칭과 관련된 책들을 보면 실적에 대한 내용이 많다. 단순히 열심히 노력하다 보면 좋은 성과가 날 거야 하는 것은 라이프 코칭의 개념이다. 경험이 많은 사람이 그 경험을 전수하는 일은 비즈니스 코칭이다. 개개인의 잠재역량을 깨우쳐주는 것이다.

Q. 기업 내에서 일을 할 때 팀장, 팀원 간에 합의된 결과물, 정해진 기간 내에 결과물을 가져오는 A&R 관리 방식 외에 또 중요한 것이 있을까요?

누구든지 자기가 원하는 삶을 살기 위해선 스스로 원하는 목표를 설정하고 그 행동을 일정 기간에 걸쳐 달성하는 일련의 과정을 통해 기준에 대해 검증을 해줄 뿐이다.

Q. 대표님께서 가인지캠퍼스 강의 영상에서 ‘관리에서 자유의 시대’가 왔다고 말씀을 해주셨는데 향후 자유의 시대를 맞이하게 위해 경영자나 리더분들은 어떤 마음가짐으로 팀원을 바라보고 일을 해야 될까요? 

기존에 관리하고 해오던 것의 의미를 통제라고도 볼 수 있다. 윗사람으로부터 아랫사람이 하고 있는 모든 일들을 보고받고 지시하고 행동을 모두 결정해 주는 것이 관리였고 매니지먼트라고는 하지만 컨트롤에 가까운 개념이었다. 

하지만 이제는 그렇게 할 수 있는 시간적 여유도 없을뿐더러 실행하는 사람의 인식 수준이 높아져 상사라는 개념을 허용하지 않으며 통제 당하거나 종속 당하는 것을 인정하지 않는다. 

그렇기 때문에 관리가 아닌 자율이라고 보는 것이고, 그 시작은 민주화의 시작, 인터넷의 시작이 될 수도 있지만 직장에서는 2018년도 주 52시간 근무제가 도입된 때가 결정적 서막이었다. 

리더가 실무자들이 하고 있는 일들을 통제하는 일 자체가 불가능하다. 주 52시간을 상징적으로 관리의 시대 종말이 가고 자유의 시대가 왔다고도 볼 수 있다.

Q. 프로세스 시스템을 갖춰주는 것이 경영자분들의 숙제라고 말씀을 해주셨는데 구체적으로 어떤 프로세스 시스템을 갖춰야 됩니까? 

프로세스 시스템 안의 기준을 먼저 설정한 다음 그 기준을 잘 실행하도록 교육하고 훈련하고 코칭 해야 한다. 교육은 지식을 주입하는 것이고 훈련은 행동을 체질화시키는 것이다. 에듀케이션, 트레이닝이라고 부른다. 코칭은 스스로 문제 해결을 할 수 있도록 깨닫게 하는 것이다. 그러기 위해서는 경영자들도 교육하는 방법, 훈련하는 방법, 코칭 하는 방법을 훈련해야 할 것이다.

Q. 지난 25년 동안 성과 코칭 컨설팅을 진행하시면서 대부분의 사람들이 느끼는 어려움은 어떤 것이었습니까? 그 어려움을 어떻게 코칭해 주셨습니까?

사람들은 대부분 과거를 기준으로 생각한다. 그들이 의사결정을 위해 가지고 있는 기준은 과거의 경험, 지식, 설렜던 감정인 것이다. 99%는 현재를 기준으로 미래를 예측하고 1%의 사람들만이 미래를 기준으로 지금 무엇을 해야 할 것인가 의사결정을 내린다.

현재 내가 해야 할 행동의 근거는 과거가 아니라 미래라는 것을 전제로 하고 이루고 싶은 미래의 모습을 가설로 구체화해서 마치 이루어진 듯이 현재의 행동을 결정해야 하는데, 그렇게 하기를 보통 힘들어한다.

이것은 우리 뇌의 특성과도 관련이 있다. 우리 뇌는 미래를 기준으로 생각하기보다 관습적이기를 좋아하고 빨리빨리 결정 내리는 것을 좋아한다. 우리는 원하는 미래를 이루기 위한 기준을 구체화하는 작업을 훈련시킨다.

Q. 성과 코칭 과정의 일환으로 제시했던 권한 위임에 관한 저서 ‘델리게이션’속에서 말하는 ’상사의 구성원 신뢰’는 어떤 의미를 가지고 있는지 궁금합니다.

부하의 반대말이 상사다. 상사라기 보다 구성원을 신뢰한다는 것의 정확한 의미는 사람 자체를 신뢰하는 것이 아니라 상대가 가지고 있는 방법에 대한 신뢰, 상위 리더가 원하는 결과물을 달성하는 능력에 대한 신뢰인 것이다.

우리는 직장에서 대인관계를 잘하기 위해 있는 것이 아니기 때문에 ‘난 너를 믿어’라는 말이 중요한 것이 아니고 각자 역할과 책임을 수행하기 위해 모여서 일을 하는 것이지, 사람 사이 관계를 말하는 것은 아니다. 

Q. 대표님 스스로의 성과 향상을 위해 꼭 지키는 습관이나 루틴이 있다면 무엇입니까?

주관적인 생각을 객관적인 생각으로 전환하기 위해 글로 풀어내는 것 자체가 가장 중요한 훈련 중 하나다. 머릿속에 들어있는 주관적인 생각을 글로 객관적인 생각을 하게끔 훈련하는 루틴이 내가 가지고 있는 루틴 중 가장 중요한 루틴이다.

인생을 살아가면서 문제를 해결해야 할 때 가장 중요한 요소는 머릿속에 들어있는 주관적인 생각을 객관적인 생각으로 계속 표현하는 것이다. 그러고도 해결하지 못하는 문제는 누군가의 코칭을 받는 것이다. 객관적인 생각만으로 문제 해결을 할 수 있다. 생각의 관점이 약한 사람은 코칭을 통해 해결을 하면 된다. 

내 생각이 일반적 관점에서 얼마나 정당을 가지고 있는지가 성과 코칭이다. 성과 코칭의 의미는 문제를 해결한다는 의미다. 성과코칭 자체가 문제는 아니다.

Q. 그렇다면 대표님은 하루에 글을 쓰는 시간이 얼마나 되십니까?

하루에 글을 쓰는 시간은 공식적으로 아침에 무조건 1시간 반 정도 쓴다. 그 외에 책 쓰는 작업도 한다. 그래서 독서를 많이 하는 편이다. 인사이트를 얻는 방법은 첫 번째로 사람과 사람 사이에 대화를 하는 것이다. 두 번째는 책이고 세 번째는 여행을 통해 인사이트를 얻는다. 이 3가지가 인사이트를 줄 수 있는 좋은 재료다.

Q. 인터뷰를 진행하다 보니 벌써 질문이 두 개 정도 밖에 안 남았습니다. 향후 대표님만의 목표는 무엇입니까?

작년에 대표로 있는 회사 ‘성과 코칭’의 사명을 ‘한국성과 코칭협회’로 바꾼 이유는 성과 코칭 교원을 만들고 싶었기 때문이다. 개인 회원은 2025년까지 1만 명, 2030년까지 10만 명을 확보해서 직장인으로서는 회사가 원하는 성과관리를 하도록, 개인으로서는 인생의 미션과 중장기 목표를 세워서 원하는 삶을 살 수 있도록 돕고 싶다.

기업 회원은 2025년까지 1000개 기업 정도를 회원으로 해서 경영자로서, 임원으로서 자신들이 원하는 사업 계획 상의 목표를 성과로 창출할 수 있는 기업들로 만들어 주고 싶다.

이미 그걸 할 수 있는 커뮤니티를 만들었고, 각 시 단위에 성과 코칭 클럽 같은 것을 만들 생각이다. 각 지역마다 클럽장을 세워서 천 명 정도 회원을 모집해서 누구나 코칭을 일반적인 것으로 여기게끔 하고, 같은 직업 능력을 가진 사람끼리도 클럽을 만들어서 상호 코칭 할 수 있게 해줄 생각이다. 

Q. 마지막으로 비즈니스와 일터에서 일하는 경영자와 리더들을 위해 격려나 조언을 부탁드립니다.

경영자, 리더로서 내가 끌고 가야 한다는 강박관념을 가지지 마시길 바란다. 경영자가 해야 되는 건 목표를 제시해 주는 것이다. 각 조직과 개인들에게 역할과 책임을 주는 것과 그 역할과 책임을 팀장이나 팀원이 잘 달성할 수 있도록 능력과 역량을 코칭하고 개발해 주는 일이다. 

사람들에게 해답을 주지 말고 해답을 찾게 해주는 것이 경영자분들의 역할이다. 그다음에는 제시한 비전과 목표, 부여받은 역할과 책임을 팀장이나 팀원들을 달성할 수 있도록 코칭하고 개발해 주어야 한다. 해답을 주려는 노력보다 해답을 찾도록 돕는 역할을 해주면 된다. 

내용에 대한 훈련이 아닌 어떻게 하면 조직의 구성원들에게 기준을 제시해 줄 수 있고 다가오는 4차 혁명 시대에 무엇을 해야 할지 해답이나 정답을 주는 것은 바람직하지 못하다.