먼저 제안하고 협상 쟁점 범위 선점
차별성은 구체적으로 이야기
제안의 틀을 올바르게 짜기
상대에게 선택권 주기
일을 하다 보면 신규 거래처, 투자자, 팀원은 리더에게, 리더들은 경영자에게 등등 설득하고 협상하는 일들이 많다. ‘어떻게 설득해야 마음을 움직이는가’ 책에선 협상 전략, 협상 잘하는 방법에 대해 나와있다. 이 책에서 말하는 협상 전략 중 4가지를 소개하고자 한다.
첫 번째 먼저 제안하기
A와 B, 두 그룹으로 학생들을 나누고 A는 5000이라는 숫자를 보여주고 B는 50000 숫자를 보여줬다. 학생들에게 전 세계에 있는 맥도날드 매장이 몇 개인지 추측해 보라고 했다.
결과 50000 숫자를 본 학생들이 맥도날드 매장의 객수를 월등하게 많이 추산했다. 그들의 머릿속에 50000이라는 숫자가 각인되다 보니 이 숫자와 맥도날드는 상관이 없는데도 머릿속에 인지가 되는 것이다.
이처럼 협상을 잘하는 첫 번째 비결은 먼저 제안하는 것이다. 보통 상대방에게 불쾌감을 주거나 협상에서 발을 빼버릴까 봐 두려워서 먼저 제안하는 것을 두려워한다.
하지만 사람들의 머릿속에 어떤 숫자나 개념이 각인되면 그 출발점에서 벗어나기 힘들어하는 앵커링 효과를 확보할 수 있다.
또 한 가지는 협상 쟁점의 범위를 선점하는 것이다. 예를 들어 영업사원이 거래처와 미팅 중인데 고객에게 주도권을 넘기면 이런저런 이야기를 하다가 고객은 당연히 "가격 좀 깎아주세요!!" 부터 말할 것이다. 그러면 대화의 주제는 가격을 얼마나 깎는지 안 깎을지로 줄다리기를 할 것이다.
하지만 영업사원이 먼저 ‘코로나로 물건 수입하는게 쉽지 않다. 다른 업체들은 중국 쪽이 셧다운 되어 물건 수급하는 것부터 어려워하고, 고객들 기다리게 하지 않으려고 계속 문의한다. 이렇게 공급망이 안정적인 것이 중요하다’부터 설명한 이후 ‘안정적으로 물건 받으실 수 있도록 예비 재고 양, 납품 위치, 시간 등을 맞춰서 변경을 해줄 것이다. 그런데 그러려면 우리도 재고를 더 확보해야 되니 가격은 이 정도거나 아니면 이런 것들이 필요하다’ 등등 맥락과 함께 설명을 하면 가격만 상의하지 않게 된다.
나에게 주도권이 있으면 내가 제안한 쟁점 안에서 서로 윈윈할 수 있는 방향을 맞춰 찾아가지만, 상대가 먼저 제안하면 그 과정에서 흠을 찾거나 여러 이유 때문에 안되거나 거래를 놓지 않기 위해 어쩔 수 없이 손해를 보는 경우가 더 많아진다.
그래서 먼저 선수치는 게 중요한데 이때 주의해야 될 사항은 첫째 권리나 권력에 초점을 맞추지 않는 점이다. 하나의 쟁점에만 초점을 맞추면 상대와의 대화가 논쟁으로 변할 우려가 크고, 불공정성을 강조하는 발언들이 상대의 관심이 아니라 권리에 초점을 맞춰지기 때문이다.
두 번째 상대방에게 초점을 맞춰 차별성 언급하기
중국집을 선택할 때 이 집은 다른 집과 다르게 짬뽕 맛집이야! 또는 이 집은 인테리어가 아늑하고 분위기가 조용해서 식사하기가 좋더라 등 뭔가 내가 마음에 드는 차별화된 요소를 가지고 선택한다. 협상이나 PR을 하는 경우에 우리의 차별점이 요소가 무엇인지 말한다. 이때 차별성은 구체적으로 이야기를 해야 된다.
A 컨설팅 회사는 “우리 회사는 많은 인재들이 있고 전문성도 뛰어납니다”라는 것을 다른 컨설팅 기업과 차별화된 요소로 꼽았는데, 다른 경쟁사들도 똑같이 이야기하면 그 회사를 선택할 이유가 없다.
"우리는 제3의 중개인들과 교류할 수 있는 특별한 능력을 가진 인재들이 많고, 동종업계 CEO 출신 주재 임원 1명을 둬서 전문지식을 갖추고 있습니다." 이런 식으로 구체적으로 이야기를 해야한다.
차별성을 상대방의 의사 결정 과정에 영향을 미치고 싶다면 협상 쟁점으로 만들어 내야 한다.
독특한 패턴의 가방을 비롯한 개인 맞춤형 상품을 판매하는 A 기업이 있다. 이 기업은 실력 있는 디자이너도 있고, 중국에서 상품을 생산하는 공장도 있고 관리도 우수했다. 새로운 거래처에 영업을 할 때 저희는 이런 차별화된 요소가 있다고 강조해도 거래처랑 가격만 협성하는 경우가 부지기수였다.
영업팀은 다섯 가지 쟁점을 협상 테이블에 올렸다. 협상을 하다 보니 관심이 가격이 아니라 디자인 팀으로 돌리고 디자인 팀이 없는 경쟁사와의 차별성을 부각시켰다. 그리고 이 독특한 장점이 제품이 미칠 영향과 의미를 고객에게 알려줄 수 있었다.
세 번째 제안의 틀을 올바르게 짜기
축구 경기를 하다 보면 후반전에 우리 팀이 이기고 있다면 수비를 강화하고, 지고 있을 땐 골키퍼까지 앞으로 나아가며 공격에 온 힘을 다하는 특징이 있다.
이처럼 사람들은 이득 앞에서는 위험을 회피하고, 손해 앞에서는 위험을 추구하는 성향이 현상을 전망이론이라고 부른다. 그렇다면 협상에서는 이걸 어떻게 활용할 수 있을까?
상대방이 뭔가 현재 상태를 유지하고 싶어 한다, 즉 리스크를 피하려고 한다면 이익이 있다는 것을 강조하고 좋아진다, 증가한다.
향상된다, 이렇게 하면 어떤 리스크 없는지, 위험을 회피하고 싶고, 지키고 싶어 하면 어떤 이득을 얻을 수 있는지, 반대로 현재 상태를 탈피하고 싶다면 변화하지 않았을 때 생기는 위험, 손해라는 것을 알리는 것이다. 경쟁사들이 치고 들어온다 등 손해 요소를 포함해 나의 제안을 통해 위험을 어떻게 극복하고, 어떻게 도울 수 있는지 강조하면 된다.
네 번째 상대에게 선택권 주기
앞서 협상 잘하려면 먼저 제안하라고 이야기했다, 이때 1개가 아닌 3가지를 제안해 상대방을 논의에 끌어들여야 한다.
3가지로 앵커링이 되다 보니 여러 개를 한꺼번에 내놓으면 상대방이 우선적으로 여기는 정보를 더 많이 얻을 수 있고 상대방의 선호 사항을 좀 더 알아내기가 쉬워진다.
예를 들어 베이비 시터와 보수를 이야기 할때 베이비 시터가 보수를 중요하게 생각하는지, 휴가 선택권을 중요하게 생각하는지 확인할 수 있는 것이다.
또한 3개의 선택지 중에서 아...시급은 14달러로 하는 대신에 휴가 시기는 제가 선택하면 안 됩니까? 이런 식으로 1개만 수정하는 것만으로도 상대방에게 의사를 존중하는 인상을 주면서도 원래의 쟁점을 고수할 수 있는 유연성도 생긴다. 그러면 관계도 형성되고 협상이 잘 되어 성과가 오를 가능성도 높아진다.
*본 기사는 빅토리아 메드벡이 쓴 ’어떻게 설득해야 마음을 움직이는가’를 참고해서 작성했습니다.