조직에서 OKR을 운영할 때 염두 해야 할 세 가지 사항

지난 글에서는 Objective(질적 목표), Key Results(양적 목표), Initiative(행동 목표)의 핵심 개념에 대해 쉽게 이해할 수 있도록 사례와 함께 설명했습니다.  이번 글에서는 '조직에서 OKR를 운영할 때 염두 해야 할 사항'에 대해 다루겠습니다. 

성과관리 컨설팅을 하다 보면, '목표의 출처'에 대한(?) 고민을 가진 경영자가 더러 있습니다. "분명히 전사 매출 목표도 있고, 팀별 달성해야 할 목표도 있는데 왜 이 목표들이 전부 따로 노는 것 같지?" 경영자가 이렇게 느끼는 겁니다.

만약 이런 느낌이 든다면 이 목표들이 정말 어디서부터 온 것인지 출처를 곱씹어 봐야 합니다. 생각해 보면 대부분 출처가 명확하지 않습니다. 대체로 목표의 출처는 이렇게 귀결되기 십상입니다. "작년 대비 전사 매출 목표를 20~30% 상향해서 잡았음, 팀의 목표는 작년에 하던 것을 이어서 하거나 그때그때 필요에 의해 경영자의 지시로 세팅되었음." 이런 식이다 보니 '목표의 출처'는 결국 '경영자로부터!' 이렇게 끝납니다.​

"맞아. 목표의 출처는 대표님이었지." 이렇게 끝나는 것의 문제는 무엇일까요? 목표가 경영자로부터 왔기 때문에 '결과에 대한 책임도 경영자에게 있다'라고 직원들이 생각하게 되는 것이 문제입니다. 이러한 현상은 기업의 규모가 작을수록 빈번하게 발생합니다.​

그런데 생각보다 이 이슈는 굉장히 중요합니다. 왜 그럴까요? '결과에 대한 책임이 누구에게 있는가?' 이 이슈는 '목표에 대한 주도성'이라는 주제와 직결되기 때문입니다. 우리가 익히 알고 있듯이 인간은 목표에 대한 주도성을 가질 때 능동적으로 새로운 시도를 해보면서 즐겁게 목표에 다다를 수 있습니다. 반대로 주도성을 잃으면 수동적이게 되고 실행에 흥미를 잃게 되니 결과 역시 좋을 리 없습니다.​

그럼 어떻게 해야 할까요?​

조직 구성원들이 함께 공감하며 바라볼 수 있는 '지향점에서부터 연관된 목표가 탄생해야' 합니다. 그래서 반드시 목표에 대한 출처는 경영자가 아니라 '조직의 비전'이 되어야 합니다. 목표에 대한 경영자의 의견 역시 조직의 비전과 연결된 것이어야 합니다. 그래야 흔히 말하는 '목표의 한 방향 정렬'이란 토대를 만들 수 있습니다. 이게 출발점입니다.​

그래서 저는 만약 경영자가 구성원들과 함께 공유하고 있는 비전이 현재 없다면, 반드시 비전을 먼저 수립하기를 권합니다. 비전이 수립된다면 매년 10월~11월쯤에는 최소한 직책자들과 함께 정기적으로 '경영계획'의 시간을 갖는 겁니다. 이때 비전을 중심에 놓고 선제적으로 준비해야 하거나 해결해야 하는 과제를 선정하여 내년 전사 목표와 본부, 팀의 목표를 수립하면 됩니다.​

이런 과정을 통해 우리 조직 목표의 출처는 명확해집니다. 출처가 명확한 목표는 조직에서 '두 가지 힘'을 발휘하게 되는데, '공감과 집중'입니다. 우리에게 이 목표가 왜 중요한지 공감하게 되는 순간 구성원들은 목표를 실행할 명분이 생겼고, 그 목표들은 비전과 연결되어 있기 때문에 구성원들의 관심과 에너지를 집중 시키기에 충분합니다.

왜 어떤 목표는 진도가 잘나가는데 어떤 목표는 진도가 잘나가지 않을까요? 이런 경험을 종종 해봤을 겁니다. 애초에 목표의 도전 수준을 너무 높게 잡아서? 아니오. 목표의 도전 수준이야 높을 수도, 보통일 수도, 낮을 수도 있지만 제가 현장에서 경험한 것은 목표의 도전 수준이 높다고 해서 진도가 잘 안 나가는 것도 아니고 반대로 목표의 도전 수준이 낮다고 진도가 잘나가는 것도 아니라는 겁니다. 핵심은 목표와 매칭된 '사람'에게 있습니다. 사람 매칭을 잘못하면 일의 진도가 너무 안 나가는 모습을 보고 답답함을 느낄 수도 있고, 매칭을 잘 하면 "이야~ 이걸 해낸다고?" 흐뭇한(?) 순간도 맞이하게 되는 것이죠.

그러므로 만약 목표에 대한 실행 자체가 너무 안되고 있다고 느끼고 있다면 그럴 때는 먼저 "해당 목표를 수행할 적임자를 배치했는가?" 질문해 봐야 합니다. 물론 기업의 규모가 작을수록 적합한 사람을 배치하는 일은 상대적으로 쉽지는 않습니다. 인력의 한계를 느끼기 때문인데요, 그렇지만 그렇다고 손 놓고 있을 수는 없으니 현재의 인력 구조 안에서 1차적으로 생각해 봐야 합니다. 이 팀이, 이 매니저가, 이 팀원들이 목표를 수행할 태도와 역량을 보유하고 있는가? 항상 현재의 최선을 생각하는 겁니다.​

목표에 따라서는 다른 팀의 구성원들과 협업할 수 있도록 매칭을 해줄 수도 있을 겁니다. 예를 들어 기술팀의 OKR 중에 '세팅한 상품을 고객사에 직납시 고객 접점 상황에 따른 서비스 매뉴얼을 동영상으로 촬영하여 결과물을 만들어야 하는 내용'이 있다고 해봅시다. 그런데 이때 기술팀에 영상을 촬영하고 편집할 수 있는 인력이 없다면 어떻게 해야 할까요?​

이런 경우 사내 마케팅팀과 협업할 수 있을 겁니다. OKR 수립할 때 얻고자 하는 결과물을 고려해서 적합한 인력을 크로스 펑셔널(Cross Functional) 하게 배치하는 겁니다. 마케팅팀에서 기술팀의 해당 업무를 지원하는 멤버에게도 기술팀의 OKR에 기여한 부분을 성과 평가 시 가중치로 반영하여 인정해 주는 겁니다. 이런 구조를 설계해 놓는다면 해당 멤버도 보다 신경 쓰면서 업무를 수행할 수 있습니다.​

이처럼 '팀의 OKR에서 KR을 달성 시킬 담당자를 고민하여 선정하고, 필요하다면 다른 팀의 구성원도 담당 멤버로 포함 시키는 유연성을 발휘'할 수 있겠습니다. 그럼에도 불구하고 만약 중요한 목표인데 실행할 선수가 조직 내에 없다면 그땐 신규 인력을 외부 시장에서 채용해서 일을 진행해야겠지요.

조직에서 목표관리가 성과 창출로 이어지기 위해서는 반드시 '과정 관리'에 힘을 쏟아야 합니다. 과정 관리란, 구성원들이 아이디어를 가지고 다양한 시도(Try)를 해볼 수 있도록 하는 구조를 만들어 실행을 촉진시키는 일입니다.​

아무리 비전과 잘 정렬된 목표라 할지라도 구성원들이 진심을 다해 실행하지 않으면 속 빈 강정과 같습니다. 선언한 비전과 목표는 그럴듯한데 결과는 없는 꼴이죠. 행동이 쌓여서 결과물이 만들어지기 때문에 그만큼 '실행'은 중요합니다. 조직에서 성과관리가 힘든 이유는 과정 관리를 통해 구성원들의 실행을 촉진하는 것이 생각보다 어렵기 때문입니다.

실행을 촉진하기 위해서 어떻게 해야 할까요? '실행의 촉진'을 위해서는 '목표관리'를 위한 '시스템'과 '동기부여'에 대한 지식이 필요합니다.​

시스템 차원에서 해볼 수 있는 것은 두 가지입니다. 하나는 목표관리를 위한 '정기적인 미팅'을 세팅하는 것이고, 나머지 하나는 실행을 계획하고 결과에 대한 리뷰를 기록할 수 있는 '온라인 공간'을 마련하는 겁니다.​

시스템을 마련한 다음 정기적인 미팅을 통해 팀장은 팀원의 진척 사항을 코칭과 티칭을 통해 충분히 동기부여를 할 수 있습니다.

1) 목표관리를 위한 정기적인 미팅 세팅하기​

미팅은 점검 주기와 목적에 따라 '주간 피드백 미팅, 월간 피드백 미팅, 분기 피드백 미팅' 세 가지 정도로 세팅하면 적절합니다. 피드백 미팅이라고 이름을 붙인 것은 진척 사항 및 결과에 대해 '상호 피드백을 주는 것을 전제'로 하기 때문입니다. 피드백 미팅은 점검 주기에 따라 주간, 월간, 분기로 나눠 진행합니다.

① 주간 피드백 미팅

주간 피드백 미팅의 목적은 주간 단위의 실행을 계획하고 계획한 내용의 실행 결과를 피드백 하는 것이 목적입니다. 월간 피드백 미팅의 목적은 주 단위로 실행해 온 결과의 합을 수치로 살펴보는 것이 목적입니다.​

그렇기 때문에 주간 피드백 미팅에서는 Initiative(행동목표: 가정을 가지고 '계획한 것들을 시도'해 보는 목표)가 잘 작동하고 있는지, 적절한 시도가 일어나고 있는지, 시도하는 과정상에서 잘 되고 있는 것은 무엇인지, 혹시 어려움이 있다면 무엇이 고민인지 등을 점검하는 게 중요합니다.​

② 월간 피드백 미팅

월간 피드백 미팅에서는 Key Result(양적목표: 기대하는 모습을 달성할 '성공 기준인 숫자')이 달성되고 있는지, 잘 달성이 되고 있다면 숫자가 좋아지는데 유효했던 시도(Try)들은 무엇이었는지, 혹시 달성이 안되고 있다면 어떤 실행을 멈추고 어떤 새로운 시도를 해보면 좋을지 등을 점검하는 게 중요합니다.​

③ 분기 피드백 미팅

분기 피드백 미팅의 목적은 연간 목표에 비추어 볼 때 이번 분기의 OKR 주제가 적절했는지를 다음 분기에도 해당 OKR을 지속할지 아니면 그다음 주제의 OKR로 넘어가야 할지를 의사결정하는 것이 목적입니다. 시장 상황이 빠르게 바뀌기 때문에 OKR 주제에 대한 의사결정을 최소한 분기 단위로 하는 겁니다.​

따라서 분기 피드백 미팅에서는 성장 측면에서 지난 OKR의 실행을 통해 어떤 결과가 있었고 무엇을 배웠는지, 개선 측면에서 OKR을 리드하면서 혹시 아쉬웠던 점이 있었다면 무엇이었고 교훈은 무엇이었는지 등을 나누는 게 중요합니다. 만약 분기 피드백의 근육이 어느 정도 성장한 상태라면 한 분기 동안 OKR을 통해 도전하면서 발견한 지식(Know-How)을 정리하여 발표할 수도 있습니다. 이렇게 지난 분기 OKR를 리뷰를 마무리하고 다음 분기 OKR의 주제는 무엇으로 하면 좋을지, 어떤 Initiative를 가지고 도전을 해갈지를 논의하면서 OKR에 대한 플랜을 발표하면 분기 피드백 미팅은 마무리가 됩니다.

2) 실행을 계획하고 결과에 대한 리뷰를 기록할 수 있는 온라인 공간 마련하기​

조직에서 목표관리를 하기 위해서는 실무자와 직책자가 상호 확인 가능한 '기록 장치'가 필요합니다. 실무자는 계획과 결과를 기록하면서 실행을 이어가야 목표의 진척 관리가 가능합니다. 직책자는 기록된 내용을 볼 수 있어야 적절한 조언과 조치를 적시에 해줄 수가 있고 이후 평가 시점에서도 기록 데이터는 중요하게 활용이 됩니다. 기록이 없이는 제대로 목표관리를 할 수 없는 것이죠.​

효율적인 기록을 위해 온라인 공간이 필요한데, 온라인 공간의 마련은 구글 스프레드시트나 네이버 카페와 같이 무료 플랫폼을 활용하거나 레몬베이스나 플랙스(flex)와 같은 유료 플랫폼을 활용하는 방법이 있습니다.

무료 플랫폼은 아무래도 무료인 대신 목표관리를 위한 서식을 개발하여 사용해야 하지만 특별히 비용이 들지 않는 것이 장점이므로 초기에 비용을 아껴야 하는 스타트업이나 중소기업이 활용하기에 적절합니다.​

유료 플랫폼은 인당 비용이 들어가긴 하지만, 플랫폼에서 알맞은 서식과 필요 기능들을 제공하기 때문에 그 나름대로 유익한 점이 분명 있습니다. 물론 작은 규모의 기업도 필요에 따라 유료 플랫폼을 충분히 활용 가능합니다.​

기록할 수 있도록 온라인 공간을 마련했다면 구성원들이 계획이 있는 한 주를 시작할 수 있도록 코칭 하는 게 필요합니다. 이 온라인 기록 공간에서 충분히 계획하고(Plan) - 실행하고(Do) - 돌아보고(See) 하는 활동들이 이뤄질 수 있도록 지원하는 것이죠.​

핵심은 업무일지가 되지 않고, 실험일지가 되도록 하는 겁니다. 어떤 차이가 있을까요? 계획 없이 매일 주어진 일을 수행하고 단순히 그 결과를 기록하는 것이 업무일지라면 (무엇을 했는지가 중요), 매주 내가 무엇을 시도해 볼지 고민하여 계획하고, 계획을 토대로 실행한 뒤 그 결과를 기록하는 것은 실험일지 (무엇을 계획했는지가 중요)입니다. 그래서 업무일지는 수동적이고 실험일지는 능동적입니다. 단순히 무엇을 했느냐가 중요하지 않습니다. 어떤 의도로 무엇을 계획했느냐가 훨씬 더 중요합니다.

영업팀, 영업담당자의 주간 계획 수립 예시​

영업팀을 예를 들어보면, '오늘 인바운드가 몇 건 들어왔는데 내가 몇 건 견적을 줬다' 단순히 이런 내용을 매번 기록하는 것은 아무 의미 없습니다. 진짜 중요한 것은 고민을 하는 과정을 거쳐 계획을 짜는 일입니다.​

이런 겁니다. (영업 담당자의 '사고의 흐름'에 주목해 보세요.)​

"데이터를 보니 월평균 인바운드 건수가 이렇게 되는데 내가 견적 대응을 해내는 건수가 대체로 이 정도가 되는구나",​

"내가 놓치지 않고 제때 견적 대응을 해내는 건수가 늘어나야 영업의 기회도 늘어나고 수주의 기회도 많아질 텐데 어떻게 하면 좋을까?",​

"견적 대응을 많이 하려면 견적 속도가 빨라야 할 것 같은데.. 견적 속도를 높이려면 어떻게 해야 하지?",​

"아하, 취급하는 품목이 다양한데 내가 품목에 대한 이해도가 낮다 보니 정보를 찾아보고 하느라 시간 로스가 많구나. 품목에 대한 학습이 더 필요하겠어.",​

"고객의 문의가 빈번한 제품들에 대해서는 케이스별로 견적을 모듈화해두면 어떨까? 그러면 유사건에 대해서는 시간을 훨씬 단축시킬 수 있을 것 같은데!"​

이런 고민을 거친 영업 담당자라면 이런 주간 계획을 수립할 수 있을 겁니다.​

① X 개의 브랜드별 XX 개의 품목들에 대한 특성 공부

② 수요가 많은 XX 제품들에 대한 견적 모듈화 작업​

이러한 시도가 정말 해당 영업 담당자의 견적 속도를 높이고 견적 대응 건수를 늘려서 수주율에 영향을 주는지는 계획을 실행을 해보면서 확인하면 됩니다. 이처럼 OKR은 Initiative에 대한 고민과 다양한 시도가 활성화될 때 비로소 결실을 맺을 수 있습니다. 그러므로 온라인 기록 공간의 내용은 담당자의 다양한 시도가 살아 숨 쉬는 '실험일지'가 되어야 합니다.

팀원들이 즐겁게 목표를 달성할 수 있도록 하기 위해 무엇이 중요할까요?​

팀원이 목표에 대한 실행 계획을 수행하는 과정상에서 중요한 것은 '팀장의 역할'입니다. 정기적인 미팅을 통해 팀장은 OKR에 대한 팀원의 주간 계획을 중심에 놓고 팀원에게 다음과 같이 질문할 수 있어야 합니다.​

"이번 주에 시도(Try)한 내용이 무엇이었는지?, 해보니까 어떤 결과와 인사이트가 있었는지?, 다음 주에는 어떤 시도(Try)를 하고자 하는지?, 해당 시도(Try)를 위해 어떤 아이디어를 가지고 있는지? 진행상에 혹시 지원이 필요한 부분이 있는지?"

이런 질문은 언제나 유익합니다. 일종의 질문을 통한 코칭을 진행하는 것이죠.​

팀장의 이러한 질문은 팀원으로 하여금 "우리 팀장님이 나의 일에 관심을 가지고 있구나", "내가 하는 일이 그만큼 중요하구나" 이렇게 생각할 수 있도록 상기시켜주는 효과가 있습니다.​

팀장은 질문을 통해 진행 중인 상황을 면밀히 파악할 수 있고 필요한 정보도 얻을 수 있습니다. 팀장이 이처럼 상황 파악이 되어야 팀원의 의미 있는 실행에 대해 인정과 격려를 할 수 있고, 교정이 필요한 부분에 대해서는 적절한 조언을 제공할 수 있습니다.​

"지난번 이런 시도는 이런 이유 때문에 너무 좋았다고 생각한다. 계속 실행을 지속한다면 우리가 기대하는 결과를 마주할 수 있을 것 같다.", "이런 부분은 이런 이유 때문에 이렇게 하면 안 된다. 이렇게 했을 때 이런 부분이 우려가 된다. 따라서 다음에는 이렇게 한번 해보면 좋겠다."

이러한 가르침도 팀원의 성장에 효과적입니다. 일종의 교정을 통한 티칭을 진행하는 것이죠.

목표를 향해 열정적으로 고민하며 여러 시도를 하고 있는 팀원의 상황에 따라 팀장은 코칭과 티칭을 유연하게 사용할 수 있어야 합니다. 팀원이 당면한 문제를 어느 정도 스스로 해결이 가능한 상태라면 팀원이 올라가고 있는 사다리가 넘어지지 않도록 옆에서 살짝 사다리를 잡아주는 정도로 팀장이 개입하면서 적절한 질문을 통해 필요한 지원을 해주어도 될 겁니다. 그런데 반대로 팀원이 자신의 힘으로 문제를 해결할 수 없는 상태로 마치 맨홀 아래에 빠져있는 상황에 놓여 있다면 팀장이 적극적으로 손을 뻗어 끌어올려줘야 합니다. 적극적 개입하여 노하우, 장비, 사람 등을 투입하여 문제를 해결해 주는 것이지요.​

이처럼 충분히 공감한 명확한 목표가 존재하고 팀원이 이를 수행하는 과정 속에서 정기적인 코칭과 티칭을 팀장으로부터 받을 수 있다면? 이는 일을 수행하는 팀원에게 굉장히 큰 동기부여가 됩니다. 이 사이클이 제대로 잘 돌아간다면? 구성원들은 일을 즐겁게 수행할 확률이 매우 높아지죠!​

반대로 목표가 불분명하거나 그나마 있던 목표도 팀장이 관심을 두지 않고 팀원이 뭘 하든지 방치하고 있다면 어떻게 될까요? 당연히 팀원은 목표를 실행할 동기를 상실하게 됩니다. 그런 의미에서 팀장의 역할은 매우 중요합니다.​

이번 글에서는 '조직에서 OKR를 운영할 때 염두 해야 할 사항'에 대해 대략적으로 다뤄보았는데요, 조직에서 OKR을 수립, 정렬, 운영 시 참고가 되면 좋겠습니다.