성과지표 개발 방법론

지난 1부에서는 성과관리에 대한 생각을 나눴습니다.

성과관리라는 큰 틀 속에서 성과, 지표, 목표에 대한 주요 개념을 다루면서 리더가 성과관리를 할 때 팀원과의 관계 맺음을 통해 함께 수립한 목표를 지표에 의해 잘 관리해 가는 것이 중요하단 이야기를 했습니다.

혹시 1부를 아직 읽지 않은 상태라면 읽은 후에 2부 내용을 보는 것이 흐름상 도움이 될 겁니다.

2부에서는 이러한 기초 개념을 바탕으로 그렇다면 구체적으로 지표를 어떻게 개발할 수 있으며, 무엇을 고려해야 하는지에 대해서 보다 실질적인 방법을 나누겠습니다.​

지표에 대한 설명을 할 때 드는 비유가 있습니다. 거울 비유입니다. 일상에서 거울을 사용할 때의 유익은 어떤 것이 있을까요?

여러 가지가 떠오를 수 있겠으나 최소한 이 2가지는 이견이 없을 겁니다. 첫째 나의 모습에서 흐트러진 부분이 있다는 것을 알게 됩니다.

둘째 흐트러진 부분을 바로잡는 행동을 유도하여 결국 문제를 해결할 수 있습니다.

이처럼 조직에서 지표는 거울과 같습니다. 잘 설정한 지표는 첫째 목표를 달성해 가는 과정 속에서 현재 내가 어떤 상태인지를 알게 해줍니다.

둘째 어떤 전략을 가지고 실행해야 현재 상태를 더 좋아지게 할 수 있을까를 생각하고 행동하게 합니다. 그래서 설정한 목표에 딱 어울리는 지표를 찾거나 개발하는 것이 무척 중요한 겁니다.​

그러나 관리해야 할 지표가 지나치게 많으면 어떨까요? 오히려 목표 달성에 방해가 됩니다. 컨설팅 현장에서 간혹 너무 많은 지표를 조직에서 관리하고 있는 모습을 볼 때가 있습니다.

세세히 들여다보면 유사한 지표여서 통일할 필요가 있는 지표도 있고, 어떤 것은 성과에 영향이 별로 크지 않은 지표여서 측정에서 제외해도 되는 지표도 있습니다.

그래서 꼭 필요한 지표를 고민하여 설정하는 것이 바람직합니다. 지표가 많다는 말은 어떤 의미에서 정말 중요한 지표를 찾지 못했다는 것을 반증하는 것이기도 합니다.​

다음의 지표를 개발하는 원리 몇 가지를 이해한다면 목표에 딱 어울리는 지표, 꼭 필요한 지표를 개발할 수 있습니다. 도움이 되길 바랍니다.

개인 수준(Individual Level), 집단 수준(Group Level), 조직 수준(Organizational Level) 어느 단위든지 지표를 개발하기 위해서는 '입체적 사고'가 필요합니다. 이때 입체적 사고란 기본적으로 '수직적, 수평적 사고'를 할 수 있음을 의미합니다.

입체적 사고는 어떻게 시도할 수 있을까요? 입체적 사고를 보다 쉽게 하는 방법은 이미 연구되고 검증된 다양한 프레임(Frame)을 적절히 활용하는 겁니다.

현업에 추천하는 프레임은 BSC, IPOO, QCD 세 가지입니다. 지금부터는 각 프레임의 주요 내용을 간단히 설명하면서 특정 직무들의 성과 지표 개발의 예를 들며 설명하겠습니다.

① BSC (Balanced Scorecard) 프레임

BSC 프레임은 기업의 비전과 전략을 바탕으로 성과지표를 개발하고, 이를 통해 조직의 성과를 측정하고 개선하는 대표적인 수직적 사고를 돕는 프레임워크입니다.

BSC는 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 네 가지 관점에서 성과를 측정하며, 이러한 네 가지 관점을 균형 있게 고려하여 성과를 평가할 수 있도록 돕습니다.

BSC 프레임을 어떻게 활용해 볼 수 있을까요? 이해를 돕기 위해 영업 직무를 놓고 생각해 봅시다. B2B 신규 영업을 해내야 하는 목표를 가진 개인이나 팀이라고 가정하고 가장 상위에 있는 재무적 목표와 연결된 지표부터 그 아래 고객, 내부 프로세스, 학습 및 성장 순으로 지표를 개발해 본다면 이렇게 정리해 볼 수 있을 겁니다.​

재무적 관점에서 측정할 필요가 있는 지표로 "발굴한 신규 거래선의 매출액"과 "영업이익" 정도를 생각해 볼 수 있습니다.

고객 관점에서 고객과 연결된 내용으로 "신규 거래선 개발건수" 또는 "신규 거래처 계약성사건수"와 같은 지표도 살펴보면 의미가 있겠습니다.

내부 프로세스 관점에서는 신규 영업을 잘 해내기 위해 특정 기한까지 "콜드 콜(Cold call) 스크립트 Ver 2.0 제작 완성"을 해보겠다든지 혹은 "신규 영업 프로세스 버전업"과 같은 것을 지표로 해볼 수 있습니다.

학습과 성장 관점에서는 신규 영업에 대한 역량 강화를 위해서 "신규 영업 교육 이수 인원수", "인당 교육 시간", "신규 영업 훈련 시험 통과 인원수" 등을 지표 삼을 수 있습니다.​

어떻습니까? BSC(Balanced Scorecard)는 말 그대로 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장 이와 같이 균형 있게 성과지표를 생각해 볼 수 있는 계기를 우리에게 허락한다는 측면에서 유익합니다.

이 네 가지 관점은 특히 '균형'이라는 측면에서 이런 의미까지 포함합니다. 위로 갈수록 재무 지표, 결과 지표, 단기 지표, 외부 지표, 후행 지표를 의미하고, 아래로 갈수록 비재무 지표, 원인 지표, 장기 지표, 내부 지표, 선행 지표를 의미합니다. (위 BSC 도표를 보면서 생각하면 이해가 쉽습니다.)

그렇기 때문에 BSC 프레임은 우리가 수직적 사고를 균형 있게 할 수 있도록 도와줍니다.

② IPOO (Input-Process-Output-Outcome) 프레임

IPOO 프레임은 투입(Input), 공정(Process), 산출(Output), 결과(Outcome) 네 가지 단계를 중심으로 성과를 평가하는 대표적인 수평적 사고를 돕는 프레임워크입니다.

IPOO 프레임은 왼쪽에서 오른쪽으로 네 가지 단계가 인과(因果) 관계로 되어 있기 때문에 논리적으로 지표를 도출해 볼 수 있습니다. 그래서 IPOO 프레임을 로직 모델(Logic model)로 부르기도 합니다.

IPOO 프레임을 어떻게 활용해 볼 수 있을까요? 이해를 돕기 위해 네 가지 단계에 대한 개념과 주요 질문을 다루되 의류 디자인 직무를 놓고 개인이나 팀의 지표 개발을 생각해 봅시다.​

1단계 투입(Input)은 업무 수행을 위해 투입되는 자원(인적, 물적, 재정, 정보, 시간 등)을 의미합니다. 여기서 생각해야 할 질문은 "무엇이 투입되어야 하는가?"입니다. 투입과 관련해서는 인적, 물적 두 가지로 나눠 생각해 보죠.​

인적 요소로는 고객에게 선보이고자 하는 패션에 따라 어느 디자이너를 투입하는 게 적절할지 '디자이너'를 고려해야 할 겁니다.

디자인 기획 의도를 잘 반영할 수 있는 적합한 디자이너를 배치했는지의 여부는 매출에 영향을 줄 수 있기 때문에 중요합니다. 그렇다면 지표는 "패션에 따른 적합한 디자이너 배치 성공률"로 잡아 볼 수 있습니다.​

물적 요소로는 의도한 옷을 잘 만들기 위해서 들어가는 재료들(원단, 단추, 지퍼 등)의 퀄리티가 중요할 겁니다.

그렇다면 "퀄리티 있는 부자재들을 어디서 조달해 올 수 있는가?" 이런 질문을 통해 "검증된 부자재 거래처 확보수"를 지표로 잡을 수 있습니다.​

2단계 공정(Process)은 투입 자원을 활용하여 업무를 실행하는 과정을 의미합니다. 여기서 생각해야 할 질문은 "어떤 활동에 집중해야 하는가?", "활동은 충분한가?", "활동은 효율적인가?"입니다.​

이 단계에서는 히트가 될만한 디자인을 개발하기 위해 디자이너가 시장에서 참고할 만한 아이템을 서치하는 활동이나 실제 디자인 기획이 들어가는 활동들이 중요할 겁니다. 그렇다면 지표는 "히트 아이템 서치 개수", "히트 아이템 기획수" 등으로 잡아 볼 수 있습니다.​

3단계 산출(Output)은 업무 수행을 통해 만들어지는 직접적인 산출물을 의미합니다. 이 산출물은 우리가 기대하는 결과(Outcome) 달성에 도움이 되는 산출물로 외부 고객에게 보이는 실질적인 상품이나 서비스를 말합니다.

여기서 생각해야 할 질문은 "직접적으로 무엇을 얻는가?", "의도했던 산출물인가?"입니다. 이 단계에서는 품목별 기획한 샘플 제품이 잘 나왔는지를 봐야 할 겁니다. 그렇다면 지표는 "기획한 샘플 제품수" 이렇게 잡아 볼 수 있습니다.​

4단계 결과(Outcome)는 만들어낸 산출(Output)이 기여하는 영향을 의미합니다. 여기서 생각해야 할 질문은 "기대했던 목표를 달성했는가?", "궁극적으로 좋아진 것은 무엇인가?"입니다. 이 단계에서는 우리가 의도를 가지고 디자인한 제품이 정말 고객가치를 만들어냈는지가 중요할 겁니다. 그렇다면 지표는 "제품 판매건수", "제품별 리오더수", "제품별 매출액" 등이 지표가 될 수 있습니다.​

어떻습니까? IPOO (Input-Process-Output-Outcome) 프레임 덕분에 우리는 프로세스적, 수평적 사고를 할 수 있습니다. 우리는 이 방식을 통해 전후 인과관계를 고려하면서 논리적으로 지표를 개발할 수 있습니다.

IPOO 프레임의 유익 중의 하나는 공정(Process)에서 산출(Output)이 나오기까지 과연 과정상의 효율성이 있었는지를 돌아보고, 우리가 만들어낸 산출(Output)이 궁극적으로는 우리가 기대한 결과(Outcome)를 가져왔는지 즉 목표를 달성했는가에 대한 효과성이 있었는지를 돌아보므로 개선 활동을 지속할 수 있다는 것입니다.

③ QCD (Quality, Cost, Delivery) 프레임

QCD 프레임은 제품 또는 서비스의 품질(Quality), 비용(Cost), 납기(Delivery) 세 가지 측면을 중심으로 성과를 평가하는 프레임워크입니다.​

첫째 품질(Quality) 측면, 품질이 높을수록 고객의 만족도가 올라가고 신뢰성이 증가할 것입니다. 그래서 품질 영역에서는 "우리의 제품이나 서비스의 품질이 우수한가?", "우리의 품질은 고객의 요구 사항을 충분히 만족시킬만한가?" 질문해 봐야 합니다.​

둘째 비용(Cost) 측면, 품질에 문제가 없다는 전제하에 생산 비용을 줄일 수 있다면 그만큼 이익이 높아지는 데 도움이 될 겁니다.

이때 비용은 금전적 비용을 먼저 생각할 수 있지만, 비금전적인 비용 즉 고객이 들이는 노력까지를 확장하여 생각해 볼 수 있습니다.

그래서 비용 영역에서는 "어떻게 하면 원가를 줄일 수 있을까?", "어떻게 하면 특정 영역에서 고객의 노력을 줄여줄 수 있을까?" 질문해 봐야 합니다.​

셋째 납기(Delivery) 측면, 납기는 시간(Time)과 관련이 있습니다. 우리가 생산한 제품을 고객이 원하는 시간 안에 제공할 수 있다면? 고객의 만족도를 높일 수 있을 겁니다. 그래서 납기 영역에서는 "우리 제품 또는 서비스의 납기일은 어떻게 결정이 되는가?", "고객은 우리의 회사의 납기에 만족하는가?", "우리는 적시에 배송을 완료하기 위해 어떤 노력을 하고 있는가?" 질문해 봐야 합니다.

QCD 프레임은 무슨 일을 하든지 범용적으로 활용이 가능하다는 장점이 있습니다. 흔히 경영지원팀, 물류팀, 개발팀 등 비매출팀의 직원들은 성과지표 설정 시 이렇게 말하곤 합니다.

"영업팀은 매출을 목표로 잡으니까 매출액을 지표로 쉽게 잡을 수 있지만, 우리는 하는 일이 루틴한 것이 대부분이어서 원래 성과지표를 잡기가 어려워요." 이럴 땐 당황하지 말고, QCD 프레임을 활용하여 접근하면 지표 후보들을 몇 가지 뽑아 볼 수 있습니다.​

이해를 돕기 위해 IT팀에서의 S/W 개발 직무에 대한 지표 개발을 생각해 봅시다. 첫째 품질 관점에서 접근하는 겁니다.

당연히 S/W 개발도 품질은 중요한 이슈입니다. "정말 현재의 품질이 최선입니까?", "더 개선될 필요가 있다면 어떤 부분입니까?" 이렇게 질문을 해볼 수 있습니다. 대화를 하다 보면 품질과 연관된 지표들을 발견할 수 있습니다.

예를 들어 개발자가 버그를 찾고 수정하는데 걸리는 시간이 현재 어느 정도인데 이 시간이 줄일 수 있다면 오류가 빨리 발견되고 수정이 가능해지기 때문에 결과적으로 제품의 품질 향상에 영향을 준다는 것을 알았습니다. 그렇다면 "디버깅(Debugging) 시간"을 측정해야 할 지표로 잡아볼 수 있습니다.​

둘째 비용 관점에서 접근해 볼 수 있습니다. 대화를 해보니 개발 시 중복 작업이나 프로젝트 요구사항과 관련이 없는 불필요한 작업이 발생할 수도 있다는 것을 알았습니다.

개발 프로세스상에서 "불필요한 작업 발생건수"를 지표로 잡을 수 있을 겁니다. 또는 개발자가 효율적으로 작업을 진행하는지가 중요하다고 생각이 들었다면, 개발자가 단위 시간당 얼마나 많은 코드를 생산해낼 수 있는지를 측정해 볼 수도 있을 겁니다. 이런 지표는 "개발자 생산성"이란 지표로 잡아 볼 수 있겠습니다.​

셋째 납기 관점에서 접근해 보는 겁니다. 제품을 적시에 출시하는 것은 매우 중요합니다. 제품 출시일이 늦어지면 경쟁 업체에게 시장을 빼앗길 수 있기 때문입니다. 따라서 개발팀은 "개발 기간"을 지표로 사용하여 제품 출시일을 줄이는 목표를 세울 수 있습니다.

지금까지 현업에 성과지표를 개발하고자 할 때 활용할 수 있는 주요 프레임 BSC, IPOO, QCD 세 가지를 설명했습니다. 그럼에도 불구하고 지표를 개발하는 일은 생각처럼 쉽지 않을 수 있습니다. 그럴 때 제가 추천하는 또 다른 방법은 이미 잘 정리되어 있는 지표 Pool을 사전처럼 옆에 두고 필요할 때 꺼내어 참고하는 형식으로 활용하는 겁니다.​

참고할 수 있는 책으로는 [핵심 성과지표(KPI)의 모든 것, KPI 핵심성과지표의 개발과 활용, 균형성과관리지표 BSC]와 같은 책들이 있습니다.

또는 Google에서 부서별 KPI, 업종별 KPI, 직무별 KPI 등의 키워드로 검색하면 참고 가능한 지표들이 많이 있으니 참고하여 우리 회사, 부서, 팀에 맞게 수정 보완하여 활용할 수 있습니다. 앞서 설명한 이러한 방법들을 통해 우리 조직, 부서, 팀에 꼭 맞는 지표를 개발하거나 찾아 활용해 보면 좋겠습니다.

*본 기사는 사례뉴스 필진기자 투타임즈 박진호 대표가 쓴 컬럼입니다. 투타임즈 박진호 대표는 언더백(U-100, 직원 100인 이하의 기업) 중소기업 현장에서 성과관리 컨설팅을 통해 개인과 조직의 성장을 돕고 있습니다. 저서로는 전략수립 W모델, 일 잘하는 사람들의 12가지 습관, 인생추락주의 등이 있습니다.