리더라면 자기 자신을 먼저 알아야 한다
구체적인 증거와 기반으로 칭찬을 해야 효과가 있다
리더는 최선의 성과를 이끌어 낼 수 있도록 동기부여를 해야 한다

리더는 자기 자신을 알아야 팀원에게 영향력을 끼친다

맨프레드 케츠 드 브리스 저서 '리더는 어떻게 성장하는가'에서는 동화를 통해 리더가 쉽게 실수하고 놓치는 영역이 무엇인지, 어떻게 성장해야 되는지 인사이트를 전하고 있다.

로마 델포이에 아폴론 신전에 가보면 '너 자신을 알라'라는 말이 있다. 고대 유명한 철학사 아리스토텔레스는 "지혜는 자기인식으로부터 시작된다"라고 강조했다. 나는 나를 얼마나 잘 알고 있는가?

이 책 저자가 컨설팅 했던 기업 이야기로 가브리엘 이라는 경영자가 있다. 가브리엘은 제품 디자인에 대한 전문성을 가지고 있는 사람이라 다양한 아이디어를 쏟아냈지만 일관성과 방향성이 명확하지 않아 직원들은 혼란스러워했다. 또 가브리엘은 오퍼레이팅, 관리하는 영역에 있어 약점이 있었다.

가브리엘은 효율적으로 일하는 대표여서 대표 혹은 리더라면 강한 의지력도 있어야 하고, 내 뜻을 굽히면 직원들이 만만하게 보니까 약하게 보이면 안 된다는 선입견에 잡혀있었다. 저자와 코칭을 통해 가브리엘은 “아, 나는 이런 걸 잘하고, 이런 게 약점이다”라는 걸 알게 되고 내부 오퍼레이팅을 전담할 COO를 채용해 조직은 그 사람에게 맡기고, 제품 개발에 좀 더 에너지를 쏟아 모두가 윈윈한 이야기다. 

책을 보면 가브리엘이 무조건 나쁜 사람이라고 볼 수 없는 게, 어린 시절 그는 경쟁이 치열한 가정환경에서 자라왔기 때문에 이런 것이 당연하다고 생각했었다. 하지만 이제 리더라면 자기 자신을 알아야 되며 함께 일하는 타인도 알아야 그들에게 영향력을 미칠 수 있다.

리더는 무엇보다도 자기 자신을 잘 알아야 한다. 그래야 다른 사람들의 강점과 약점이 무엇인지 알고, 어떻게 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있을지 도와줄 수 있다.

미국 심리학자 조셉 루프트와 해리 잉햄이 개발한 조하리의 창을 통해 나와 타인의 관계를 통해 자기를 잘 이해할 수 있도록 도와준다. 가로축은 타인이 알고 있는 여부, 세로축은 내가 알고 있는 여부다. 그래서 열린 창(공적 자아), 사적 자아, 가려진 영역, 미지의 영역으로 나눌 수 있다. 

미지의 영역은 나도, 다른 사람도 모르니까 알기가 쉽지 않다. 하지만 가려진 영역, 타인은 아는데 나는 잘 모르는 영역은 알 수가 있다. 물론 이 피드백이 내 마음의 비수를 꽂는 피드백이 될지라도, 있는 그대로 받아들이기 어려운 것도 있을 수 있다. “내가 이런 사람이구나!”라는 걸 인지할 수 있는 것이다.

이 책에서 리더가 자신을 알지 못할 때 독선이 이루어진다. 자신의 강점이 무엇이고 단점이 무엇인지 열망이 무엇인지 알고 성찰하는 것이 리더가 성장하는 첫 번째 단계라고 이야기한다. 자기인식은 나의 인지적, 신체적, 감성적인 자아를 이해하게 되고 나의 기분과 행위, 행동을 관리해준다.

자기인식능력이 건강할수록 나의 실수를 더 잘 인정할 수 있다. 또한 다른 사람에게 어떤 방식으로 영향력을 행사하는지 주시하는 데 도움이 된다.

리더는 최선의 결과를 이끌어 낸다…팀원에게 동기부여를 잘 하려면 어떻게 해야 할까?

도로시라는 리더가 있다. 그는 팀원들에게 최악의 리더로 불렸다. 사람들의 인사를 무시하는 건 기본이고 이메일이나 전화도 안 되니 하루 종일 불통이었다. 혼자 의사결정할 능력도 없어 팀원들이 의사결정을 요청하면 되려 이해하기 어려운 또 다른 질문을 던지고서는 왜 일을 못하냐 똑같은 이야기를 반복하게 하냐는 등 윽박지르기 일수 였다. 감수성이나 관심, 경청하는 태도도 부족했고 이 리더에게 칭찬받는 것은 하늘의 별 따기였다.

팀원들은 하늘이 두 쪽이 나지 않은 이상, 이 사람이 스스로 변할 수는 없을 것이다. 결론을 지었지만 감사하게도 회사를 성공적으로 만들고 싶었고 리더 때문에 우리가 희생할 수 없다 해서 그의 부족한 리더십을 보완하기로 결정했다. 

그래서 리더의 스타일에 따라 의사결정을 A, B, C 중에 쉽게 결정할 수 있도록 도왔고, 도로시도 업무에 따라 스트레스나 불안함이 줄어들자 사람들과 잘 지내고 친절한 사람이 되었다. 세상에 이런 팀원들이 어디 있을까 싶다. 

사실 이런 경우에는 팀원들이 퇴사하거나 팀장이 퇴사하는 경우가 많다. 어찌 되었든 우리가 기대하는 리더의 역할은 명확하기 때문이다. 리더는 한배를 탄 팀원들이 각자 맡은 일을 잘 할 수 있도록 동기부여를 하는 것이다. 

동기부여에는 두 가지 유형이 있다. 내재적 유형과 외재적 유형이다. 내재적 유형은 좋아하는 일을 하면서 갖는 만족감, 배움을 통해 얻는 자기실현에 대한 만족감 같은 것이 있다. 외재적 유형은 보상, 지위, 명성 같은 것이 있다. 두 가지는 복합적이어야 한다. 

하지만 많은 연구 결과에 따른 외재적 요소보다 내재적 요소가 사람들의 동기부여를 일으키고 더 나아가서 조직의 성과를 만든다. 

당근과 채찍은 제한적이다. 사람에게서 최선을 이끌어낸다는 영감을 불어넣는 방식을 알고, 그들이 상자 밖의 것을 꿈꾸도록 유도한다는 뜻이다. 그렇게 하려면 그들의 높은 가치를 매혹시킬 만한 ‘의미’를 만들어내야 한다.

어린 왕자 저자로 유명한 프랑스 작가 생텍쥐페리는 “당신이 배를 만들고 싶다면, 사람들에게 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 일을 하지 마라, 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라”라고 말했다. 사람들이 큰 그림을 믿고 따르게 하려면 지금 조직이 어떻게 돌아가고 있는지 정기적으로 업데이트하고 투명하게 공유해야 사람들에게서 최선을 이끌어 낼 수 있다.

리더가 어떤 일이나 프로젝트가 팀원에게 도전적인 레벨이지만 이 사람의 성장을 위해 좋은 기회라고 생각해서 주고 싶을 때가 있을 것이다. 하지만 “못할 것 같다” 아니면 “너무 바쁜데 이것까지 하라고요?” 등 일을 기피하는 팀원이 있다면 열이 받는다.

그럴 땐 임파워링이 아니라 지시하고 통제하려고 한다. 세세한 것까지 지시하고 보고하고 통제하는 마이크로 매니징을 하게 되고 팀원은 우리 팀장님이, 경영자가 나를 믿지 못하는구나 신뢰를 잃어버리고 일에 흥미를 잃어버리게 된다. 

성과로 이어질 수 있는 일을 단지 조금 어렵다거나 복잡하거나 난관이 많다고 해서 기피하지 않도록, 리더는 사람들을 북돋아 더 높은 곳으로 인도하고 최선의 결과를 도출할 수 있도록 동기부여해야 한다.

그리스 로마 신화에서 조각가였던 피그말리온은 아름다운 여인상을 조각하고, 그 여인상을 진심으로 사랑하게 되는데 사랑의 신이 그의 사랑에 감동해서 조각상에게 생명을 주게 된 이야기가 있다. 이처럼 타인의 기대나 관심으로 인하여 능률이 오르거나 결과가 좋아지는 현상을 말한다. 

조직에서도 마찬가지다. 앞서 보았던 도로시처럼 관심도 없고 칭찬도 인색하고 부정적인 언어만 사용한다면 팀원들의 동기부여를 얻어내기가 힘들다.

구체적인 증거를 기반으로 한 칭찬과 격려로 리더분들 칭찬할 땐 없는 것을 지어내는 게 아니다. 구체적인 증거와 기반으로 해야 효과가 있다. 리더는 열심히 일하는 팀원들의 수고를 인정하고 감사를 표현하며 더 나아가 성장과 발전의 기회를 제공해야 된다고 말한다.

경력개발에 순수한 관심을 갖는 것도 동기부여에 있어 중요한 역할을 한다. 최근에 신규 입사자가 잘 정착하기 위해 멘토링 시스템을 운영한다는 기사나 사례를 들어보신 적이 있을 것이다. 사람들은 자신이 발전하고 있다는 느낌을 좋아하기 때문이다. 

또한 직원들이 퇴사하는 요인 중 하나가 성장하지 않는구나, 정체되어 있구나, 비전이 없구나 느낄 때 퇴사한다. 그래서 각각의 강점과 전문성에 맞게 성장할 수 있도록 관심을 갖는 것도 중요하다. 또한 일과 삶을 잘 조화롭게 하모니를 이뤄갈 수 있도록 관심을 가져줘야 한다. 집에 가족이 아플 경우, 그날은 가족들과 있으라고 배려해 주면 그것만큼 고마울 때가 없다.

리더는 최선의 성과를 이끌어 낼 수 있도록 동기부여를 해야 한다. 돈, 지위, 명예 같은 외부적인 요소보다 내재적 요소가 훨씬 더 동기부여가 되고 성과도 난다. 그러기 위해선 칭찬과 격려, 수고에 대한 인정, 성장에 대한 관심을 갖고 이들이 성공할 수 있는 서포터가 되어줘야 한다.

아마 대부분 경영자, 리더분들 일을 하다 보면 알려주거나 답답하다고 순간을 느낄 것이다. 그렇다고 괜히 마이크로 매니징 하는 게 아닌가? 꼰대가 되는 게 아닌가? 주춤할 텐데 이 사람의 성장을 위해 피드백을 안 할 수 없다. 피드백은 필요하다. 

이때 그 팀원이 어떤 일을 할 때 잘한 것, 칭찬할 것 3가지를 먼저 이야기하고, 피드백 할 것 1가지를 이야기해주면 된다.

리더는 실행력 있는 팀을 구축해야 한다!

그룹과 팀, 두 용어가 있다. 비슷해 보이지만 팀의 구성원은 공동의 목표나 과업을 달성하기 위해 상호 책임감을 가지며 서로 맞물려서 일을 하기 때문에 상호 의존성이 높다. 반면 그룹은 같은 정체성을 가지고 있을 뿐 깊이 연결되지 않은 개개인의 집합적 성격이 강하다. 

축구할 때, 그룹이라고 하지 않고, 팀이라고 이야기한다. 또 팀 구성원 모든 사람이 공격도 잘하고 수비도 잘하고 그러지 않는다. 각자 강점에 따라 누구는 공격에 집중하는 스트라이커, 중간에서 올라운더 역할을 해주는 미드필더, 수비에 집중하는 수비수, 그리고 골문을 지키는 골키퍼까지. 우리 팀이 이기겠다는 공동의 목표를 달성하기 위해 협동하고 서로를 보완해 준다. 경영자분들도 알 것이다. 내가 이 사업을 하는데 혼자 다 잘 할 수 없기 때문에 함께 일한다는 것을 말이다.

리더의 중요한 임무 중 하나는 각 구성원의 재능이 어떻게 상호보완적 역할을 하는지 알아채서 효율적이고 실행력 있는 팀을 구성하는 것이다. 단순히 개인들의 집합이 모인 그룹이 아니라 공동의 목표를 향해 달려가는 팀을 만드는 것이다. 

그렇다면 리더의 고민이 생긴다. 도대체 팀 빌딩은 어떻게 해야 될까? 각자의 차이점에 집중하기보다 팀으로 일하는 것이 낫다고 여길 만한 공통점을 강조해야 한다. 이 팀에서 내가 무언가에 기여를 하는구나, 내가 성장하는구나, 인정을 받는 사람이구나, 누군가에게 도움이 되는구나, 소속 욕구를 충족시킬 수 있다는 메시지를 전달하고 그런 문화를 형성해야 된다고 말한다. 

미국의 심리학자 터크먼 교수는 팀의 생산성과 사기가 팀의 발달하는 게 중요한 요인이라고 말한다. 발달 단계 특징을 보면 맨 처음 형성기는 팀원들이 목표나 과업에 대한 공감과 이해가 부족해 의욕, 사기는 높지만 생산성은 낮고 책임도 불분명하다. 그래서 리더가 우리는 왜 모였고 어떤 것을 해야 하는지 명확히 이끌어주는 지시형 리더십이 필요하다.

2단계 갈등기다. 생산성은 처음보다 이르지만 기대와 현실의 괴리감에 부딪혀 사기가 떨어지고 팀원 간의 의견 충돌, 대립, 갈등이 발생한다. 리더에 대한 불만도 생긴다. 팀 내의 갈등이 생기는 요소를 파악하고, 시스템이 문제면 시스템을 개선하거나 개인의 상황을 파악하고 코칭 하는 리더십이 필요하다.

3단계 규범 단계다. 문제해결 능력도 오르고 각자 역할과 책임도 비교적 명확하다. 팀으로 일하는 방법도 이해하고 서로의 의견도 존중한다. 생산성도 높다. 리더는 이때 팀원들이 일 자체에 잘 집중할 수 있도록 서포터가 되어줘야 한다. 과제의 우선순위를 잘 조정하고, 프로세스가 문제면 해결되도록 개입하는 형태다.

마지막으로 성과 단계다. 팀에 대한 자부심 열정도 높고, 명확한 목표와 역할 인지로 생산성도 높다. 서로에 대한 신뢰와 동료애도 높다. 이 시기는 리더가 충분히 권한 위임을 해줄 수 있다. 리더는 더 큰 그림을 위한 전략을 새우고 팀원들의 위기나 도움 요청에 대처하는 등 위임형 리더십을 발휘하면 된다.

리더는 진정성 있고 생기 넘치는 조직문화를 형성해야 한다

어느 숲속에 동물들이 모여 살고 있었다. 동물들은 숲을 다스리는 왕이 필요하다고 생각했다. 그래서 투표로 왕을 결정하기로 했다. 곰은 “저는 몸이 크고 강합니다, 수영도 할 수 있고, 나무도 오를 수 있어요.”말했다. 기린은 “저는 목과 다리가 길어요. 혀도 길어요”. 코끼리는 “나는 몸이 클 뿐만 아니라 목소리도 우렁차고, 예쁜 상아도 가지고 있습니다.” 말했다. 그러자 사자가 소리쳤다 “내가 너희를 사냥하는 거 못 봤냐! 내 이빨과 발톱도 보지 않았냐! 나 말고 누가 왕이 될 수 있냐?!”라고 했다.

동물들은 사자는 우리들을 잡아먹는 살인자이고, 다른 동물들의 의견 따위 듣지 않는 사자를 왕으로 뽑고 싶지 않았다. 하지만 자기를 뽑지 않으면 사자에게 잡아먹힐까 봐 두려워 사자를 숲속의 왕으로 뽑았다. 예상대로 사자는 동물들 말도 듣지 않고, 어떻게 하면 삼시 세끼 배부르게 잘 먹을 수 있을까만 관심을 가졌다.

숲속을 어슬렁 어슬렁 돌아다니며 동물들을 하나 둘 잡아먹기만 했다. 그러자 산토끼는 사자가 숲속에서 사냥하도록 두지 말자, 차라리 제비를 뽑아서 당첨된 사람이 사자 밥이 되면, 그나마 덜 희생될 것이라고 의견을 냈다. 사자는 사냥하지 않아도 알아서 밥을 차려준다니 신이 나서 좋아했다. 동물들은 숲속은 돌아다닐 수 있게 되었지만 언제 내가 사자 밥이 될지 몰라 두려움 속에서 살아가게 되어 분위기가 침울해졌다.

어느 날 보노보라는 이름의 원숭이가 사자의 밥으로 선택되었다. 하지만 원숭이는 다른 동물들처럼 체념하며 우울하게 사자굴로 들어가는 것이 아니라 느긋하게 출발해서 밤늦게야 사자굴에 도착했다. 사자는 화를 냈다.

그런데 원숭이는 “제가 늦고 싶어서 늦은 게 아니라 어떤 사자가 저를 따라와서 잡아먹으려고 했습니다. 그 사자는 왕보다 더 거대하고 무서웠습니다.”라고 말한다. 사자는 자기 구역에 새로운 사자가 나타났다는 사실에 화를 냈고, 원숭이는 사자가 있는 곳으로 안내하겠다며 앞장서서 우물로 안내했다. 우물을 가리키며 여기가 사자가 사는 곳이라고 가리켰다. 그러자 사자는 우물에 비친 자신의 모습을 다른 사자라고 착각한다. 사자를 잡기 위해 우물에 빠져 죽었다. 

동물 친구들은 꼼짝없이 잡아먹힌 줄 알았던 원숭이가 돌아오자 놀랐다. 그리고 지혜로운 원숭이를 새로운 숲속의 왕으로 뽑았다. 원숭이는 여러분의 의견을 듣고 살기 좋은 숲을 만들기 위해 노력하겠다고 말하고, 실제로 동물 친구들과 협력해서 아름다운 숲을 번창하게 만들고 모두가 행복하게 살았다. 사자가 다르리던 숲속, 원숭이가 다스리던 숲속, 어느 숲속에 살고 싶습니까? 어떤 리더와 함께 있고 싶습니까? 

리더는 팀을 구축하고 성공시킬 뿐만 아니라 '진정성 있고 생기 넘치는 조직을 만들기 위해' 지속 가능한 단단한 문화를 조성해야 한다. 모든 문화는 조직의 가치와 신념 위에서 이뤄져야 한다. 가치는 모든 상황에 대해 분명하고 강력하게 기술되어야 조직이 흔들리지 않고 일관성이 있을 수 있다. 앞서 봤던 원숭이가 이제 우리는 살육하지 않는다는 새로운 법을 제정하고 개방과 믿음의 문화, 모든 동물들의 의견을 듣고 최선의 것을 선택해 모두가 행복한 숲속을 만들어냈다. 

조직문화와 관련되어 가장 많이 언급되는 기업은 MS 다. 수년간 암흑기를 거치고 2021년 애플을 제치고 글로벌 시가총액 1위로 부활한 MS는 사티아 나델라 CEO가 취임한 이래 가장 혁신적으로 바뀌었다고 찬사를 받고 있다. 그중 조직 문화 혁신은 MS를 성장의 길로 올려놓았다. 나델라 CEO는 기존 MS 문제점을 고정관념, 자만심, 도전하지 않는 문화, 부서와 개인 평가 중심의 함몰된 문화라 진단했다. 

그래서 개인을 평가하는 중요한 지표 중 하나를 '내가 얼마나 잘했는지'가 아니라 ‘다른 부서나 사람의 성공에 내가 어떠한 영향(Impact)을 미쳤느냐'라는 점을 보았다.

다른 사람의 성공을 어떻게 도왔고, 나는 다른 사람의 도움을 어떻게 받아서 성과를 내게 되었는지 설명하도록 평가지표를 만든 것이다.

또한 성장 마인드 셋을 기반으로 누구든, 어떤 업무가 주어지든 배우면서 일하면 된다는 생각을 갖도록 했고, 성장 마인드 셋을 통해 직원들에게 자신감을 갖게 했다. 그러면서 우리는 변화할 수 있다. 성장할 수 있다. 직원들과 소통하며 조직에 속한 사람들이 소속감, 즐거움, 일의 의미를 느낄 수 있도록 한 것이다.

진정성 있고 생기있는 조직의 리더는 코칭지향적인 리더십을 발휘하고 팀원들이 일을 통한 성장, 즐거움, 의미를 느낀다.

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘팀원에게 영향력을 끼치는 리더의 특징’을 참고해서 작성했습니다.