아이젠하워 "리더십이란, 당신이 원하는 일을 다른 사람이 스스로 원해서 하도록 하는 기술"
스티브잡스 "내가 이룬 것들의 대부분은 구성원들이 이뤘다"
첫 번째, 칭찬보다 '인정'이 중요하다
코칭의 핵심은 가르침이나 설명이 아니라 질문이다.

왜 좋은 리더가 되려 하는가, 왜 직원들의 마음을 하나로 모으려 하는가, 왜 직원들이 더 보람을 느끼며 열심히 일하게 하려는가.

리더로서 회사의 담대한 목표를 구성원들에게 제시하면 구성원들은 눈이 반짝거리기는커녕 벅차서 힘들어하곤 한다. 리더가 강력한 의지로 혁신하려고 하면 할수록 팀원들은 더 반발하고 팀장이라는 이유만으로 자신들과 다른 사람으로 취급하고 같이 하려 하지도 않는 것 같다.

게다가 자신은 팀원들에게 최선을 다했는데도 다면평가 결과를 보면 팀원들의 불만만 가득하고 팀의 성과라도 좋으면 보람이라도 있을 텐데 팀의 성과가 나쁘면 오로지 리더의 책임이 된다. 

어떻게 구성원들의 마음을 하나로 모아서 최고의 성과를 낼 수 있을까? 조직의 성과를 낼 뿐 아니라, 어떻게 하면 구성원들도 성장하고 행복하도록 도울 수 있을까?​​

2차 세계대전의 연합군 총사령관으로 미국의 34대 대통령을 지낸 아이젠하워는 '리더십이란, 당신이 원하는 일을 다른 사람이 스스로 원해서 하도록 하는 기술'이라고 정의했다. 리더십이란, 자신이 움직이는 것이 아니라 타인을 움직이는 것이며 구성원들이 이미 가지고 있는 자신들의 동기와 영감을 불러일으키도록 돕는 것이다.​

리더가 구성원을 움직이기 위해서는 팀원들의 성향과 가치에 대한 이해가 필요하다. 성향을 이해해야 그의 행동에 대한 오해를 줄일 수 있고 다름을 이해함으로 팀워크를 만들어가기 때문이다.

개개인의 팀원들이 어떤 동기로 일하고 어떤 경우에 가장 최선을 다할 수 있는지 그의 가치에 대한 이해가 있다면, 조직의 미션과 개인의 미션을 정렬시켜 강력한 파워를 발휘하게 할 수 있다. 결국 개인적 관심이 팀원들과의 심리적 안정감을 만들어 내고 리더와의 신뢰가 생기게 하고 이를 통해 훌륭한 팀워크가 이루어지게 된다.​

또 하나의 중요한 실행은 커뮤니케이션 방법이다. 훌륭한 팀워크가 이루어지기 위해서는 리더와 구성원 간, 또 구성원 상호 간 예의 바르면서도 서로 협조적인 커뮤니케이션이 필수적인데, 특히 리더는 코칭 커뮤니케이션에 익숙해져야 한다. 

이런 코칭을 위해서는 질문을 잘하면 된다. 인정이나 코칭 대화는 만​날 때마다 할 수 있지만 별도로 정기적인 1:1 미팅을 통해 하는 것이 좋다. 구성원과 동일한 시간만큼 동일하게 미팅을 하고, 그 내용도 개개인의 코칭이나 피드백이 된다면 1:1 미팅처럼 유대감을 강화하는 데 탁월한 도구가 없다. 이렇게 시간을 내어 평소 주기적 미팅을 하는 것은 팀원들의 이탈률을 낮출 수도 있다. 팀원들과 미팅할 땐 아래 다섯 가지 질문을 나눠보라.

​1)    “지금 무슨 일을 하고 있어요?”

2)    “일하면서 보람을 느끼고 인정받고 싶은 것은 무엇인가요?” (듣고 인정해줌)

3)    “앞으로 하고자 하는 것, 달성하고자 하는 목표는 무엇인가요?” (목표를 격려함)

4)    “목표 달성을 위해 무엇이 가능한가요?” (다양한 가능성을 자극함)

5)    “제가 도와줄 것은 무엇인가요?”

​또 이런 질문을 하는 과정에는 중요한 3가지 팁이 있다.

첫 번째, ‘칭찬’보다 ‘인정’이 중요하다. 리더가 상대에게 칭찬할 것을 찾는 것도 좋지만 상대에게 자신이 스스로 인정받고 싶은 것이 무엇인지 묻고 이를 그대로 받아주는 것이 효과적이다. 그가 인정받고 싶은 것을 잘 들어보면 그가 무엇을 중요시 하는지, 그가 무엇에 보람을 느끼는지 알 수 있다. 무엇을 칭찬할지 고민하기보다 스스로 보람 있다고 여기는 것, 인정받고 싶은 것, 자부심을 느끼는 것이 무엇인지 질문하고 이를 인정해줘야 한다. ​

두 번째, 과거의 잘못과 문제를 찾는 질문이 아니라 미래를 생각하게 하는 질문이 필요하다. '당신이 고쳐야 할 단점이 무엇인가' 질문하는 것 보다 '당신이 더 발전하려면 무엇이 필요한가요?” 또는 “우리 조직의 문제가 뭐라고 생각하나요?' 보다는 '우리 조직이 어떤 모습이면 좋겠나요?'라는 질문이 낫다. 

여기서 핵심은 ‘능동형 질문’을 하는 것이다. 자신의 행동에 대해서 고민하게 하고 스스로의 책임을 깨닫게 하는 질문이다. “목표를 달성했나요?”라는 수동형 질문이 아닌, “목표 달성을 위해 최선을 다했나요?”, “어떤 지식을 얻었나요?”라는 능동형 질문을 하는 것이다. 질문만 바꾸어도 초점을 완전히 바꿀 수 있다.

​더불어 리더도 구성원에게 피드백을 받을 필요가 있다.  세계 최고의 리더십 코치 마셜 골드스미스 박사는 피드백이 아닌 ‘피드포워드’를 하라고 권한다. 피드백은 바꿀 수 없는 과거에 초점을 맞추는 것이라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 미래에 에너지를 집중하는 것이다.

이 또한 “내가 과거에 잘못한 것이 무엇인가요?” 또는 “나의 문제가 무엇인가요?”라고 묻는 대신 “내가 ~부분을 잘하고 싶은데 좋은 방법이 없을까요?”라는 방식으로 물어보라. 이렇게 하면 자신의 과거 잘못이나 문제를 들추지 않고도 필요한 부분에 대한 정보와 통찰을 얻을 수 있다.

세 번째, 책임을 미루는 질문보다는 책임을 갖도록 하는 질문을 해야 한다. “이것은 누구의 탓인가요?”가 아니라 “당신은 무엇을 하면 될까요?”와 같은 질문이 낫다. 만날 때마다 주제를 바꾸어 질문하는 것도 좋다.

코칭의 핵심은 가르침이나 설명이 아니라 질문이며, 상대가 가진 잠재력을 스스로 끌어내도록 돕는 것임을 잊어서는 안 된다. 이렇게 리더가 구성원들과의 주기적인 코칭과 1:1 대화를 통해 개개인이 성장할 수 있도록 지원하고 있다면, 이 개인들이 팀플레이를 할 수 있도록 이끌어주는 것이 중요하다.

조직의 성과를 내게 하기 위해, 탁월한 성과를 지속가능하게 낼 수 있도록 하기 위해서는 여러 요소가 필요하지만 그중 가장 중요한 것이 바로 ‘탁월한 팀’을 만드는 것’이다. 

​나 개인으로서는 할 수 없는 일, 조직을 움직여서 뭔가 파워를 낼 수 있는 일. 그것을 팀으로써 할 수 있다. 스티브잡스 혼자서는 아이폰을 만들지 못하지만 그가 구성원들을 모아서 아이폰을 만들어냈다. 그도 “내가 이룬 것들의 대부분은 구성원들이 이뤘다”고 고백하기도 했다. 

리더십의 목적은 좋은 사람이 되는 것도, 좋은 관계를 맺는 것도 아니다. 구성원들을 성장시키기도 하지만 그것 또한 목표는 아니다. 조직은 명확한 목표와 목적이 있다. 그러한 조직의 목표와 목적을 달성하도록 하는 것이 진정한 리더십이다. 항상 팀이 조직의 목적, 목표와 정렬되도록 조직의 방향을 계속해서 공유해줘야 한다. ​

구성원의 역할과 책임을 명확히 하고 이것이 목표를 향해 어떻게 연계되는지 이해할 수 있도록 도우며 때로는 따로 따로, 때로는 협력할 수 있도록 하모니를 만들어야 한다. ​​

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘오늘도 나만 바라보는 팀원들에게 필요한 리더의 질문과 피드백은?’을 참고해서 작성했습니다.