면접을 볼 때 면접관이 가진 평가 오류 때문에 잘못된 결정을 내릴 수 있다!
면접관이 가진 5가지 평가 오류? 후광효과·낙인효과·첫인상 오류·말솜씨

지금 당장 일하는 일손이 부족해 대충 괜찮아 보여 뽑았던 그 직원! 한 직원 잘못 뽑아 회사 전체에 악영향을 끼치신 경험이 있을 거라고 생각한다. 이런 경험은 기업 대부분이 경험했으며 이 문제를 해결하지 못해 어려움을 호소하며 컨설팅을 요청하는 기업이 여전히 많다. 

제대로 된 검증을 하지 않고 마케팅팀의 팀장급 직원을 채용했다가 아래에 있는 직원들에게까지 영향이 이어져 팀장과 팀원이 줄줄이 퇴사하게 된 기업도 있다. 그때 회사의 전체적인 분위기에 영향을 주어 마케팅팀을 다시 꾸리는 데까지 약 6개월이 넘는 시간이 소요되었다.

지금 당장 면접에 쓸 시간이 충분하지 않아, 당장 바쁜 업무를 해결하려고 빠르게 직원을 뽑았다가 추후에 이를 메꾸는데 더 많은 시간을 사용하게 되었다. 소 잃고 외양간을 고치는 격인 것이다. 

성과를 내는 인재를 뽑아야 하는 사실, 많은 경영자분들께서 알고 계시지만 자꾸 저성과자를 잘못 뽑게 된다. 한근태 , 백진기 , 유재경 , 조지용 저자가 쓴 저서 ‘면접관을 위한 면접의 기술’ 책에서는 면접을 볼 때 면접관이 가진 평가 오류 때문에 잘못된 결정을 내릴 수 있다고 한다. 면접관이 가진 평가 오류는 총 5가지가 있다. 

첫째, 후광효과이다. 한두 가지 긍정 정보만으로 좋을 것으로 미뤄 짐작하는 것이다. 소위 말하는 ‘SKY 출신 대학을 나온 지원자를 보면 당연히 일을 잘 하겠지’라고 생각하는 것이다.

둘째 낙인효과이다. 후과 효과의 반대로 부정적인 정보가 다른 정보까지 영향을 미치는 것이다. ‘성적이 낮게 나왔네? 그럼 업무능력이 떨어지겠군’이라고 생각하는 것이 낙인효과의 대표적인 예라고 한다.

셋째, 첫인상 오류이다. 처음 보는 외모, 그의 첫 마디 등으로 바로 결정 내려버리는 것이다. 넷째, 유사성 오류이다. 나와 비슷해 보이는 사람이라면 후한 점수를 주게 되는 오류이다. 

마지막은 말솜씨다. 말을 잘 하는 것은 좋지만 말을 잘 하면 커뮤니케이션도 잘 할 것 같고 논리적으로 보일 수 있다. 하지만 말을 잘 한다고 일을 잘 하는 것은 아니다. 

면접관은 이런 다섯 가지 오류를 갖고 지원자를 보기 쉽다. 지원자를 향해 편견이나 편향을 내려놓기 위해서 면접관은 내 평가가 틀릴 수 있다는 인정을 할 수 있어야 한다.

그리고 제대로 된 판별을 위해 지원자에게 어떤 질문을 할 것인지, 그 질문을 통해 어떤 답변을 받아야 신뢰성이 있는지 등을 구분할 수 있어야 한다. 

그렇다면 우리는 지원자에게 어떤 질문을 던져야 할까? 책에서는 면접 질문의 종류를 3가지로 구분하고 있다. 

첫 번째 직접 질문이다. 궁금한 것을 그대로 직접 물어보는 것이다. 두 번째 과거 행위 질문이다. 과거 행위 질문은 행동 사례 면접이라고 하는데 지원자의 성과를 예측하기 위해서 과거 행동을 질문하는 면접 기법이다.

세 번째 상황 질문이다. 업무 수행 시 일어날 수 있는 사건을 가정하고 그 상황에서 지원자가 어떻게 행동할지 묻는 것이다.

지원자는 면접에 붙기 위해 최선을 다해서 면접관이 마음에 드는 대답을 하게 될 것이다. 그 가운데 거짓말을 하거나 혹은 작은 내용을 부풀려서 과장되게 대답할 수 있다.

특히 첫 번째, 세 번째 질문은 그렇게 답변하기 쉬우며, 이를 판별해 내기 어렵다. 그래서 거짓, 과장 대답을 발견해 내는 방법이 바로 두 번째인 과거 행위 질문, 행동 사례로 질문하는 것이다.  

책의 설명에 따르면 행동 사례 면접은 행동주의 심리학에 뿌리를 둔 기법으로 행동으로 행동을 가장 잘 예측할 수 있다는 가정을 기반으로 하고 있다고 한다.

사람들은 생각이나 견해를 묻는 질문에는 사회적으로 용인되는 바람직한 답변을 하려고 노력하고 꾸며낸 답변을 하게 됩니다. 하지만 행동은 과거에 자신이 했던 것이 사실이 아니라면 구체적으로 설명하기 어렵다. 

책에 적혀 있는 전통적인 면접 질문과 행동 사례 질문의 차이를 보면 전통적인 면접 질문은 “팀 과제를 해야 하는데 동료들 간에 갈등이 생기면 어떻게 하시겠습니까?”를 묻는다.

행동 사례 면접 질문은 “동료들과 팀 과제를 수행하는 과정에서 갈등을 경험했던 사례가 있으면 이야기해주십시오.”라고 묻는다.

비슷한 것 같아 보이지만 질문에서 오는 차이가 있다. 전통적인 질문은 미래에 어떤 상황이 발생했을 때 지원자가 어떻게 할지 생각을 묻는다면 행동 사례 면접 질문은 과거에 있었던 상황에서 어떻게 행동하는지를 묻고 있다. 

이런 행동 사례 면접의 질문을 제대로 구성하기 위해 “STAR”를 활용한 4단계 질문이 필요하다. STAR란 Situation 상황, Task 과제, Action 행동, Result 결과를 의미한다.

지원자가 어떤 상황에서 어떤 과제를 수행했고 어떤 행동을 통해 어떤 결과를 만들었는지 질문하는 것이다.C

아래는 책에서 나온 과거 행위 질문, 행동 사례 면접 예시다.

“이력서를 읽어보니 전 직장에서 2018년도 우수사원상을 받으셨던데 어떻게 수상을 하신 것인지요?”

“회사에서 제안을 많이 냈는데 그것이 채택되어 상을 받았습니다. 다른 직원보다 많은 제안을 해 상을 준 것 같습니다.”

“전 직장에서 평균적으로 1년에 몇 건 정도의 제안이 나오나요?”

“1년에 약 200건 정도 나오는 것으로 기억합니다.”

“전체 직원 수는 몇 명이고 본인이 수상 당시 제안한 건수는 몇 건인가요?”

“전체 직원 수는 900명이고 제가 2018년도 제안한 것은 10건입니다.”

“본인이 제안한 것 중 회사에서 가장 의미 있다고 판단해 상을 준 것과 본인이 생각하기에 좋은 제안을 소개해 주세요.”

이 질문들에서는 상황에 대한 질문을 파악하는 질문이 꼬리를 물고 이어졌다. 이후에는 구체적으로 그 제안한 내용이 어떤 내용이었는지, 그 사람이 제안을 위해 어떤 행동을 취했는지 결과는 어떠했는지 질문이 추가로 이어서 하면 된다.

이렇게 사례로 질문하게 되면 지원자의 역량을 파악할 때 신뢰성을 확보하는 데 도움을 얻을 수 있다. 앞서 말한 내용과 뒤의 내용의 답변이 일치하지 않거나 머뭇거리는 등의 모습을 보인다면 그 답변의 신뢰성이 있다고 보기 어렵다고 볼 수 있다.

이 책은 면접관을 위한 면접의 기술이라는 책으로 경영 컨설턴트 및 경영 코치, 인사 업무 전문가인 한근태, 백진기, 유재경, 조지용 4명의 저자가 함께 집필한 책이다.

책의 목차는 챕터 1 기업 성장의 키워드, 챕터 2 인재를 끌어들일 준비, 챕터 3 인재 채용 기준 정립, 챕터 4 변화하는 면접의 미래 순으로 정리되어 있다. 

미국의 조사 연구 및 컨설팅 전문기관인 NBRI의 연구에 따르면 2016년 기준으로 고용주의 66%는 부실 채용에 따른 부정적인 영향을 경험했다고 답했다고 책에 기록되어 있다.

NBRI는 해고에 따른 비즈니스 기회비용 및 고용인이 끼치는 간접적인 손해비용을 포함한 채용 실패 비용을 산정하면, 평균 연봉의 24배에 이를 수 있다고 경고했다고 한다.

특히 언더백 기업은 직원 한 명, 한 명이 조직에 큰 영향을 준다. 조직을 성장시킬 수 있는 역량을 가진 인재인지 확인하고 선별할 수 있어야 한다.

면접을 보는데 들이는 시간과 노력을 소홀히 하지 마시고, 면접의 스킬을 길러 인재를 발견할 수 있는 눈을 길러가길 응원한다.

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘거짓, 과장 면접 판별하는 거짓말 탐지기, 사례 질문하기. 진짜 성과낼 인재인지 검증하는 면접 질문 3가지’를 참고해서 작성했습니다.