모든 비즈니스는 아이디어…고객 문제를 해결하는 아이디어로부터 시작!

열정적인 아이디어에서 시작해 초기 제품, 시장 진출, 지속 가능한 시장의 리더까지! 기업은 여러 단계의 여정을 거치며 성장한다.

성장하려면 빠르게 변화하는 비즈니스의 흐름을 읽고 변화해야만 살아남을 수 있다. 새로운 단계로 진입할 때마다 전략, 실행, 비즈니스, 사고방식, 투자자 등 변화가 필요하다. 

남태희, 밥 팅커가 쓴 책 ’생존을 넘어 번창으로’에서는 각 비즈니스의 성장단게의 특징은 무엇인지, 거대한 파도 속에 생존해 다음 스텝으로 비즈니스를 가속화하기 위해선 우리 조직에는 어떤 변화가 필요한지에 대해 나와있다.

열정적인 아이디어를 기반으로 새로운 사업이 시작되었다면 이때의 목표는 생존이다. 제품·시장 최적화를 하고, 초기 시장 진출에 대한 감을 얻을 수 있을 만큼 오래 생존하는 것이다.

생존에 성공했다면 어떻게 점점 번창할지! 이 책에서 저자는 "어떻게 죽지 않을까?"에서 "어떻게 승리를 거둘까?"로 사고방식이 바뀐다고 표현했는데 더 큰 그림을 가지고 어떻게 하면 이 시장에서, 내가 속한 시장의 카테고리 안에서 카테고리 킹이 될 것인지! 또한 동시에 현금 흐름과 수익성을 만들어가는지가 주로 포커싱 하고 있다.
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1단계: 창업

모든 비즈니스는 아이디어, 즉 고객 문제를 해결하는 아이디어로부터 시작한다. 이런 아이디어는 우리가 세상에 어떤 문제, 고객의 어떤 문제를 해결할 것인가에서부터 시작된다. 

특히 B2B 사업의 고객들은 기술 자체에 매력적이어서 구매하기보단 자신들이 비즈니스를 개선하거나, 사업을 잘하기 위해 무언가 구매한다. 

그래서 이들은 기업고객들의 명확한 요구, 즉 기업의 당면한 문제에 대한 해결책, 기업에 새로운 큰 기회를 제공해 줄 수 있는 변혁에 대한 대응책 등을 해결하려고 한다.

어떤 멋진 기술이 창업의 성공 아이디어가 될 수 있지만 고객과 문제에 대한 정의가 분명하면 할수록 기업의 생존 가능성은 높아진다.

하지만 내가 생각하기에 “고객의 문제를 해결해 주는 아이디어야”라고 해도 정말로 다른 사람들도 그렇게 생각하는지 검증이 필요하다. 이른바 동참하고자는 사람들과 자본이 모이는가이다. 초기에는 잠재 고객이나 신뢰하는 제3자에게 MVP 수준의 시제품을 최소 비용과 시간으로 만들어 아이디어를 검증해야 된다.

이런 과정을 통해 검증이 모이면 내가 이 일을 통해 비즈니스 세계에 어떤 가치를 전하고자 하는지 Mission이 생기고 이 일을 함께할 공동 창업자 그룹이 생긴다. 

이 단계는 초기 경영진을 구성하고 실행 속도를 설정하고 새로운 팀원에게 방향과 영감을 제시하고 무엇보다 기업문화가 결정된다. 그래서 경영자는 기업문화를 어떻게 설정하고 구축할지 적극적으로 행동하거나 기업문화가 유기적으로 진화할 수 있도록 유도해야 한다.

창업 단계는 아이디어를 정제하고, 팀을 꾸리고 주요 고문을 위촉하고 초기 자금을 조달하고, 대상 고객을 만나고, 제품을 정의하고, 개발을 시작한다. 이러한 과정은 하나하나 순서대로 진행되지 않고 동시다발적으로 이뤄진다. 이 단계를 뛰어넘기 위해선 자본조달 능력과 제품·시장 최적화를 반복할 수 있는 능력을 갖춰야 한다.

2단계: 제품·시장 최적화 소개

아이디어, 인재, 자본 유치에 충분한 중력을 갖췄으면 아이디어를 고객이 원하는 제품으로 만들기 위한 노력을 다해야 되는 단계이다. 이 단계를 무사히 넘었다는 척도는 제품·시장 최적화를 달성했는가이다.

책에서는 B2B 대상 비즈니스의 제품·시장 최적화를 중점적으로 설명하고 있는데, 우리 회사에 비용을 지불하는 고객이자 우리 회사 제품을 적극적으로 사용하고, 다른 고객에게 기꺼이 추천해 주는 유료 본보기 고객을 확보하는 것이 제품 시장 최적화의 핵심이다.

최적화가 되었다는 신호는 고객이 우리 제품에 시간을 막 쏟고, 영업담당자는 고객과 다음 미팅 잡기가 쉬워지는 것이다. 고객의 요청사항도 막 쌓인다. 

초기 우리가 세웠던 창업 아이디어 아마 신이 아니고선 처음 그대로 유지되는 경우는 거의 없다. 그래서 이게 맞는지 만들고 고객의 의견을 듣고 개선해가는 과정의 반복이고 과정에서 고객들이 반응하는 핫스팟을 발견하는 것이다.

하지만 가설을 검증하며 제품 시장 최적화하는 과정에서 기술 부채와 조직 부채는 피할 수가 없으며 제품·시장 최적화를 위한 반복의 과정 속에서 일부 초기 고객은 뒤로 남겨지게 될 수도 있지만 어쩔 수 없는 과정이다.

제품·시장 최적화를 달성한 것은 ‘생존’ 단계의 여정에서 대단한 마일스톤에 도달한 것이다. 이 과정을 통해 회사는 많은 것을 배운다. 또한, 얻은 고객뿐만 아니라 잃은 고객에게서도 배우고 빠르게 움직인 고객뿐만 아니라 느리게 움직인 고객에게서도 배운다. 

이런 배움은 제품·시장 최적화에 도움이 될 뿐 아니라, 기업 성장의 다음 단계인 시장 진출 최적화에 있어서도 중요한 내용이 된다.

3단계: 시장 진출 최적화

많은 기업들이 창업 아이디어를 정하고 제품·시장 최적화를 달성하면 올라갈 길만 남았다고 생각하지만 판매가 급등하긴커녕 현금만 소진하는 형태가 나타난다. 어떻게 고객을 찾아서 확보하고, 그런 성공이 얼마나 반복 가능한지, 여기에 소요되는 비용은 얼마인지 고려하지 않기 때문이다. 

특히 B2B 비즈니스는 시장 진출 최적화, 즉 제품·시장 최적화가 회사의 시장 진출 전략과 정렬되어서 빠르게 성장하고, 고객을 반복적으로 확보하고 확장하는 역할을 하는 것이다.

이 시기도 제품-시장 최적화처럼 여러 번 반복을 거듭해야 한다. 최적화 과정에서 스트레스 수준을 오르고 현금 소진은 크게 증가한다. 당연히 문화적 변화와 실행에 문제가 생긴다. 

시장 진출 최적화는 어떤 요소로 구성되어 있는지 살펴보겠다.

우선 첫 번째 시장 진출 모델을 결정하는 것이다. 직접판매할지, 내부판매할지 기본 무료의 비즈니스 모델인지, 웹선 진입하는건지 제품을 마케팅하고 영업하는 방법을 정하는 것이다. 두 번째는 우리가 고객을 찾고 확보하는 플레이북을 만드는 것이다.

시장 진출 모델을 결정하는 초기에는 작동하는 한 가지로 먼저 시작해야 한다. 시장 진출 모델의 선택은 제품, 가격대, 채널, 가장 중요한 고객과 고객의 구매 형태에 따라 달라진다. 처음에는 가정과 방법론을 검증하기 위해 사람 중심적으로 시작한 다음 나중에 기술, 제품 및 프로세스와 함께 시장 진출 모델을 자동화해 나가기도 한다.

모든 시장 진출 모델은 고객에게 제품을 인지시키고, 고객이 제품을 평가하게 해서, 제품을 구매하거나 약정하게 만들고, 약정, 구매, 확장을 장려하는 가격·패키지를 개발하는 작업으로 수행해야 하지만 비즈니스의 특징에 따라 특징이 다르다.

1) 헤비 터치 : 전통적인 B2B 기업이다. 판매자 주도의 인지, 맨파워가 필요한 평가와 체결, 약정, 가격 패키징은 거래마다 상이하다는 특징이 있다.

2) 라이트 터치 : 시장 진출 모델 전반에 걸쳐서 사람이 관여하던 각 단계의 여러 작업을 자동화로 대체한다.

3) 제로 터치 : 모든 단계의 자동화다.

두 번째는 기업의 마케팅과 영업 활동의 청사진인 시장 진출 플레이북 버전 1.0을 만드는 것이다. 플레이북은 마케팅·영업 활동 시 무엇을 해야 하는지, 어떤 말을 해야 하는지, 가치 제안 포인트를 정리하고 이를 반복 가능하도록 구성한다. 

또한 다른 부서에서도 각 단계마다 어떤 지원이 필요하며 가치 제안 포인트를 통해 고객을 사로잡는 요소가 무엇인지 단계별로 파악하고, 플레이북을 기반으로 한 영업 지표를 정의하고 측정이 가능하다.

만드는 방법은 1단계: 시장 진출 모델의 핵심 단계를 파악하는 것이다.

그리고 각 단계별로 마케팅과 영업이 말할 것과 행동할 것을 정립하는 것이다. 이 내용이 각 단계별의 Effect Spot이 되는 것이다.

마지막으로 다음 단계로 고객을 넘기는 데 필요한 도구와 산출물을 명확하게 정의해야 한다. 플레이북은 처음부터 바로 정립되지도 않고 그려보고 고객을 만나보고 피드백 해서 꾸준히 버전업이 된다.

즉 실제 영업·마케팅 담당자의 경험이 계속해서 누적되고 업데이트되는 것이다. 또한 초기 1.0은 간단해야 된다. 왜냐하면 너무 많아지면 외우는 것도 담당자가 플레이북에 익숙해지는 것도 쉽지 않기 때문이다. 이게 잘 만들어지면 추후에는 새로운 사람이 들어와도 교육용으로 활용할 수 있다. 결국 주먹구구식 사람으로 일하는 것이 아니라 시스템으로 일을 해야 한다.

마지막 세 번째 요소는 시급성에 요하는 파도에 올라타는 것인데, 고객을 움직이는 이야기 Point of View인 POV가 너무 앞서지도 너무 뒤처지지도 않게 고객에게 제시하는 새로운 문제를 보여주고 문제의 해결 방법이 있다는 것을 공감을 얻는 이야기로 풀어줘야 한다.

시장 진출 최적화 시작 시기는 앞서 제품·시장 최적화 후반기에 보이는 고객의 행동에 주의를 기울여야 한다. 

이 단계의 경우는 시장 진출을 최적화하기까지 조직과 직원들에게는 이러한 압박들이 느껴지는 특징들이 있다. 하지만 최적화에 성공해서 탄력이 붙으면 이렇게 서핑하듯이 성장한 인지를 받고 그때는 속도를 더욱 내야 한다.

4단계: 영역 리더로의 가속화

이 시기는 무모하더라도 사업 속도를 높이고 비용을 써서 시장의 카테고리 챔피언으로서 자리매김을 해야 된다. 그러다 보니 기존에 하던 사고방식, 가정, 실행 모든 것이 맞지 않을 것이다.

빠른 성장과 가속 실행에 따른 중압감, 혼란스러운 상황이다 보니 결정도 다르다. 치고 올라오는 경쟁자도 있다. 빠르게 성장하는 영역 리더가 되면 성장을 주도하고 리더십을 강화하는 고객, 투자, 인재의 선순환이 일어난다.

조직의 사고방식이 시장 진출이 주도하는 문화가 되다 보니 조직 내에서는 여러 갈등이 생긴다. 제품개발팀은 제품과 기술보다 영업과 고객이 더 큰 우선순위다 보니 좌절하는 경우가 생기거나 인력의 갈등, 보상의 갈등이 미리 생길 것을 염두하길 바란다.

사고방식이 시장 진출하는 문화로 변화하다 보니 조직의 목표는 완성도보다 속도에 중점을 두게 되며 한사람 한사람 조심히 채용하기 보다 사람을 선발하고 채용해서 빨리 조직에 적응하도록 하는 게 조직의 핵심 과업이 된다.

채용할 때는 단순히 사람을 뽑는 게 아니라 우리가 일하는 방식, 비전, 추구하는 가치는 이러하다는 것을 채용단에서 어필하고, 면접 때도 이런 요소를 점검하는 방식이 필요하다.

두 번째로 온보딩 프로그램이다. 규모가 점점 커지면서 조직이 추구하는 방향, 핵심적인 내용, 일하는 방식을 신규 입사자들이 잘 알 수 있도록 온보딩 프로그램을 진행한다. 

더 많은 사람이 채용되기 때문에 3개월 수습 기간 동안 온보딩이 잘될 수 있도록 시스템을 버전업하고 경영진도 관심을 가져야 힌다. 

온보딩 프로그램을 잘 세팅한 기업 중에서는 야놀자의 경우는 이렇게 채용 홈페이지에 우리는 어떤 식으로 온보딩 프로그램을 운영하는지 소개가 되어있고 당일에 체크인, 1주간 멘토링, 4주간 조직 이해, 12주간 실무를 익히면서 개인과 조직의 비전 얼라인 과정을 진행한다.
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많은 것이 변화하고 성장이 가속화되는 시기다보니 더 많은 자본을 조달해야 되는 동시에 더 많은 일에 신경 써야 한다. 

어떤 경우에는 빠른 속도에 신나기도 하고 문제로 골치 아프기도 하고 새 마일스톤에 도달할 때마다 새로운 문제가 물레방아처럼 돌아가면서 계속 생기는 총체적 혼돈의 시기에 맞물린다.

이럴 경우 직원들이 크고 작은 수많은 결정들이 일관된 방향으로 유지하기 위해 조직의 비전과 문화를 정렬시키고 공유하는 것이다.

두 번째는 회사와 팀의 목표를 명확히 설정해서 얼라인되도록 공유하는 것이다. 세 번째는 회의를 최소화하는 건 필요하지만 실행을 위해 정기적인 의사소통 시간을 마련하는 것이다.

5단계: 지속 가능한 업종 리더십 성취

새로운 영역으로 진출하기 위해서는 회사는 시장 진출 최적화를 다시 해야 할 필요가 생기고 실행과 사고방식의 전환이 필요하다. 

즉 회사가 초기 영역에 갇혀 있지 않도록 사고방식 전환을 통해 내부 이미지와 외부 이미지를 재구성해야 하는 시기이다. 

보유 현금이 고통스럽도록 빠르게 소진되어 회사에 다시 혼란이 일어나는데, 정리할 것은 정리하고, 빠른 성장을 위해 가벼이 택했던 지름길은 운영 체계 속에서 관리되게 하고, 보다 통제적 성장을 추구하는 쪽으로 전환한다.

페이스북 경우는 메타로 기업명을 2021년에 변경했다. 시장 진출 가속화 때는 빠르게 움직이고 기존의 것을 부수며 공간에 제약 없는 세상의 연결을 강조했으나 미국 대선 가짜 뉴스의 진원지가 되고 범죄현장이 라이브를 통해 생중계되면서 균현 잡힌 접근 방식의 필요성을 인식하고 규율을 따르면서 속도 내는 것을 새로운 실행모델로 잡았다.

이 책에서는 기업이 성장하는 단계를 정리했다. 기업이 성장하려면 여러 상황이 있을 것이다. 창업한지 얼마 안 된 기업도 있을 반면, 조직 내에서 새로운 사업을 시작해 이제 막 창업단계처럼 있는 경우도 있을 것이다. 우리 기업은 어느 단계에 해당하는지, 다음 단계로 넘어가려면 어떻게 해야 되는지 인사이트를 발견하시길 바란다.

마지막으로 저자는 “각 단계별로 올라가기 위해서는 고통스럽지만 성장은 변화를 일으킨다. 단 한 번의 변화가 아니라 회사가 새로운 단계로 들어설 때마다 ‘전략, 실행, 비즈니스, 사고방식, 투자자 등’의 변화를 일으킨다. 변화를 예상하는 것이 곧 성공의 열쇠이다”라고 말한다. 

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘생존을 뛰어넘어 업계 리더로 성장하는 기업의 5가지 특징’을 참고해서 작성했습니다.