래디컬 캔도르 정의? 다른 사람의 감정을 생각하면서 정직한 피드백을 주는 것!
2001년 회사의 어려움을 극복한 후 래디컬 캔도르를 도입하게 된 넷플릭스
넷플릭스 래디컬 캔도르 적용은 3가지 모습에서 보인다

래디컬 캔도르(Radical Candor)는 킴 스캇 (Kim Scott)이라는 작가이자 사업가에 의해 만들어졌다. 킴 스캇은 회사 생활을 하며 다양한 조직문화를 경험하고, 많은 리더들을 만나고, 또 스스로 리더의 위치에서 체험한 성공과 실패를 배경으로 이 개념을 만들었는데 실제로 그녀는 애플의 사내 교육기과 ‘애플대학'의 교수진으로도 지내고 트위터, 드롭박스의 CEO 코치이기도 했다. 

래디컬 캔도르의 정의는 다른 사람의 감정을 생각하면서 직접적으로 정직하게 피드백을 주고 받는 것을 의미한다. 이 프레임워크의 중요한 요소 중 하나는 칭찬과 비판을 모두 포함한다는 것이다.

즉, 좋은 성과를 내는 동료에게는 칭찬을, 문제가 있는 부분에 대해서는 공정하고 정직한 비판을 제공하는 것이다. 그리고 목표는 동료 간의 신뢰와 존중을 높이며 효과적인 협업을 이루어 내고 팀의 성과를 향상시키는 것이다. 

이 원칙을 실행하고 있는 기업 중 가장 알려지고 적극적으로 추구한 기업은 넷플릭스다.

이 기업은 세계적으로 가장 큰 스트리밍 서비스 제공 업체 중 하나로 TV 시리즈, 영화, 다큐멘터리, 애니메이션 등을 포함한 다양한 장르의 콘텐츠를 제공한다. 본사는 미국 캘리포니아에 두고 있으며 연매출은 2021년 기준 240억 달러를 기록하고 직원 수는 1만명 정도 된다.  

넷플릭스가 래디컬 캔도르를 도입하게 된 계기는 2001년 닷컴 버블이 붕괴하면서 넷플릭스가 어려워졌을 때 부터다. 이때, 넷플릭스는 자사의 비용을 줄이기 위해 120명의 직원 중 약 3분의 1에 해당하는 40명의 직원을 해고해야 했다. 그때 대표였던 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)은 “일부 직원의 해고는 제가 회사에 있으면서 지시한 것 중 가장 어려운 일이었습니다"라고 할정도로 회사가 어려운 상황이였음을 직감할 수 있다. 남은 80명정도의 직원들 또한 언제 해고될지 모르는 상황에서 일을 했다고 한다. 

그 후 2002년 초 DVD 플레이어 매출이 크게 늘면서 회사 분위기는 다시 좋아졌다고 한다. 남은 80명의 직원들은 이전보다 더 의욕적으로 일을 처리했고 늦게 퇴근하는데도 불구하고 신이 나서 일을 했다고 한다. 그 이후 리드 헤이스팅스는 직원들의 열의와 리더의 책임에 관한 생각을 완전히 바꾸게 됐고 소통의 “투명성”에 대한 중요성을 깨달으면서 래디컬 캔도르의 프레임워크를 도입했다. 

넷플릭스의 래디컬 캔도르 적용은 3가지 면에서 볼 수 있다. 

첫째, 피드백 문화. 래디컬 캔도르를 도입한 후, 넷플릭스는 개방적이고 정직한 피드백에 중점을 두는 문화를 강조한다. 이것은 직원들이 동료, 관리자, 그리고 상사에게도 솔직한 피드백을 제공하도록 장려한다. 이런 점을 문화화하기 위해 넷플릭스는 “360도 피드백"을 실시하는데 이러한 평가는 종종 공개적으로 이루어지며 이를 통해 투명성이 보장되고 모두가 서로의 성공과 실패에서 배울 수 있는 기회를 얻는다.

또한, 넷플릭스는 피드백을 주고 받을때 꼭 지켜야 하는 4가지 원칙이 있다:

1. 피드백의 의도는 긍정적이게 (aim for positive intent when giving feedback)

2. 실행 가능한 피드백 (actionable feedback) 

3. 피드백에 대하여 감사하기 (appreciate the feedback)

4. 피드백은 받거나 버리기 (accept or discard the feedback) 

이 원칙은 래디컬 캔도르의 목적 “다른 사람의 감정을 배려하면서 정직하고 솔직한 피드백 주기"를 실행한다. 넷플릭스 직원 중 A씨는 특히 2번 '실행 가능한 피드백'이 가장 도움이 됐다고 말했다. “이렇게 피드백을 주면 아무리 부정적인 의견이라도 바꿀 의지가 생기고 실제로 일하는데 도움이 됐다"라고 A씨는 전했다.

둘째, 원온원 체크인 (one on one check-in). 이 체크인은 관리자와 그에게 직접 보고하는 직원 사이에 정기적으로 예정된 회의다. 이 시간에는 둘만 참석하기 때문에 직원의 업무, 목표, 경력 개발, 성과, 그리고 기타 우려 사항이나 기회에 대한 심도 있는 대화를 가능하게 만든다. 

원온원 체크인에서는 관리자가 일반적으로 직원의 업무나 프로젝에 대한 상황을 물어보고 피드백을 제공하며 도전 과제와 이를 성공적으로 마칠 수 있는 방법에 대해 논의한다. 동시에 직원은 관리자에게 피드백을 제공하고 질문을 하며 목표에 대해서 논의한다. 

넷플릭스에서 5년동안 근무했던 B씨는 이 원온원 체크인이 원래는 익숙하지 않다고 하며 자신의 경험에 대해 말했다. 체크인을 하던 중 자신에게 보고를 하는 신입사원이 “B는 회의할 때 항상 백인들의 질문만 받고 그들의 의견만 실행하는 것 같아요”라고 하며 “다른 인종에게도 기회를 주세요. 그러면 다양한 관점을 볼 수 있을거에요" 라고 했다는 것이다.

이 피드백을 들은 B는 직원의 솔직하고 직설적인 의견에 처음에 깜짝 놀랐지만 바로 자신의 문제점을 인지하고 해결할 수 있었다고 한다. 그 이후 B는 실제로 직원들이 더 적극적으로 회의에 참여하는 모습을 실감할 수 있었다고 한다.

셋째, 우수 인재들만 뽑고 보상한다. 2001년 이후로 ‘인재 밀도'의 효과를 알아본 리드 헤이스팅스는 최고 수준의 연봉을 제안하며 우수한 인재들만 회사에 두었다. 그리고 래디컬 캔도르의 “투명성"과 맞게 높은 성과를 보여주는 직원에게는 최고의 연봉과 혜택을 주고 바람직하지 못한 행동을 하거나 본보기가 될만한 성과를 내지 못하는 직원들은 과감하게 해고했다. 

이 이후 실제로 넷플릭스의 직원들은 더 창의적인 결과물과 높은 성과를 가져왔다. 왜냐하면 모두 재능이 뛰어나기 때문에 서로에게 더 많은 것을 배우며 개인의 의욕과 만족도가 높아졌고 이것이 일을 성공적으로 할 수 있는 동기부여가 되었기 때문이다. 

그러나 넷플릭스가 “큰 이유 없이 많은 사람들을 해고한다"라는 의견도 존재한다. 실제로 넷플릭스에는 키퍼 테스트 (Keeper Test)라는 것도 존재하는데 이것은 “만약 이 팀원이 회사를 떠나고 경쟁사로 가려고 한다면, 나는 이 사람을 설득하기 위해 어떤 노력을 기울일 것인가?" 이라는 질문을 했을때 답이 “아니다"이라면 그 팀원은 보통 회사를 떠나게 하는 의도다.

사람들은 넷플릭스의 이런 정책이 불안감을 초래하고 직원들 사이에 경쟁 분위기를 조성할 수 있다는 비판도 있어 레디컬 캔도르의 뜻과는 안맞다는 의견도 있다.