자발적 동기부여를 만드는 3가지 요인? 동기 3.0
동기 3.0을 이루는 3가지 요인? 업무·시간·기술·팀에 필수적으로 자율성이 부여되어야
숙련을 얻기 위해 ‘수행 목표’가 아닌 ‘학습 목표’를 세워야 한다

경영자라면 누구나 직원들의 동기부여에 대해 고민한다. 일도 열심히 했으면 좋겠고, 또는 일하면서 즐거움도 느끼면 좋겠다는 마음도 있을 것이다. 그래서 직원들을 동기부여하기 위해 여러 방법들을 사용하는데, 가장 흔하게 돈이나 휴가처럼, 보상이라는 도구를 사용한다. 그러나 이렇게 보상으로 유발된 동기는 오래 가지 않는다. 제아무리 연봉을 올려줘도 길어야 3개월이다. 

다니엘 핑크가 쓴 책 ‘Drive 드라이브-창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘’에서는 내재 동기를 일으키는 방법에 대한 관점을 가지고, 직원들의 자발성을 이끌어 내는 방법에 대해 이야기하고 있다.

총 3부로 구성된 책 중 1부 ‘동기부여에 관한 새로운 운영 체계’에서는 보상과 처벌로 하는 동기부여가 왜 효과가 없는지 일곱 가지 이유를 들어 설명하고, 보상을 효과적으로 이용하는 방법에 대해서도 간단히 소개한다. 그러면서 자발적인 동기에 대해 제시하고 이 자발적 동기가 가진 특징에 대해 소개한다. 2부 ‘동기부여의 세 가지 요인’에서는 자발적 동기부여를 만드는 세 가지 요인에 대해 소개하고, 3부에서는 책 요약부터 적용 방법까지, 책을 읽고 적용하는 데 도움이 될 만한 자료들이 담겨 있다.​

자발적 동기부여를 만드는 세 가지 요인에 대해 저자는 동기 3.0이라고 표현하고 있다.

동기 3.0을 이루는 세 가지 요인 중 첫 번째는 자율성이다. 경영자는 사람들을 통제하고 싶은 유혹에 저항하고, 어떻게든 사람들에게 깊이 내재된 자율성을 이끌어야 한다. 자기 주도라는 인간의 타고난 능력이 동기 3.0의 핵심이기 때문이다.

저자는 업무와 시간, 기술 그리고 팀에 필수적으로 자율성이 부여되어야 한다고 말한다. 먼저 업무에서의 자율성으로는 구글의 20% 타임제를 예로 든다. 아마 많이들 들어보셨을 텐데, 구글에서는 업무시간의 20%를 자유시간으로 두고, 하고 싶은 프로젝트를 마음껏 하게 한다고 한다. G메일과 구글 뉴스는 바로 이 자유 시간에서 탄생했다. 

다음은 시간에서의 자율성이다. 베스트 바이라는 기업에서 언제, 어디서, 얼마나 일할지를 스스로 결정하게 하는 완전 자율출퇴근제를 운영한 적이 있었다. 이때 직원들은 더 집중력이 높아졌으며 생산성이 35% 증가하고, 자발적인 이직률이 크게 줄었다고 한다. 이는 시간이 아닌 일에 집중한 결과였다. 시간의 자율성이 주어질 때 일의 몰입도는 올라가고 자기 주도성이 생기게 된다고 저자는 말한다.

세 번째는 기술의 자율성이다. 일을 할 때 지침서를 빼곡히 주는 것보다, 자신이 선택한 방식으로 일하게 할 때 새로운 해결 방법이 고안되고 좋은 성과가 날 확률이 높아진다.

마지막은 팀에서의 자율성이다. 구글 엔지니어 바라트 메디 라타는 뉴욕타임스에 “20퍼센트의 시간에 신상품에 대한 아이디어를 떠올렸다면 마음이 비슷한 사람들을 몇 명 모아서 함께 진행하는 편이 더 쉽다”라고 말한다. 

또한 조직에서 체계적인 변화를 추구할 때 팀에 대한 자율성이 더욱 중요하며, 그러기 위해서는 ‘소그룹’이 필요하다고 주장한다. 자체적으로 구성된 이 소그룹은 예산과 권위가 없어도 회사 내에서 무언가를 변화시키기 위해 자발적으로 노력한다.

자율성이 부여되어야 하는 네 가지 분야에 대해 설명드렸다. 다음으로 동기 3.0을 만드는 두 번째 요인은 ‘숙련‘이다. 자율성의 반대는 통제다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다. 바로 여기에서 동기 3.0을 유발하는 ‘숙련’을 얻을 수 있다. 숙련은 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망을 뜻한다. 누가 하라는 대로 순종하는 것이 아니라, 적극 참여해야만 숙련에 이를 수 있다고 저자는 말한다. 

그러면서 숙련의 법칙을 말하는데 그중 하나는 바로 ‘숙련은 마음가짐이다.’ 고정 마인드 셋과 성장 마인드 셋과 관련 있는 이야기인데, 지능이 고정되었다고 믿는다면 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도가 된다. 

숙련을 얻기 위해 저자는 ‘수행 목표’가 아니라 ‘학습 목표‘를 세우라고 권장한다. 수행 목표는 ‘수학에서 100점을 맞는 것’처럼 특정한 조건을 의미하고, 학습 목표는 ‘수학을 잘하게 되는 것‘을 의미한다. 학습 목표를 세울 때 숙련에 가까워질 수 있는데, 영리함을 증명하고 끝이 아니라 계속 학습하는 것이 목표가 되기 때문이다.

동기부여를 일으키는 마지막 요소는 목적이다. 저자는 자율성과 숙련이 있어도 목적이 없으면 완전한 동기를 이룰 수 없다고 말한다. 보상으로 인한 동기, 즉 이익 동기는 대단한 힘을 갖고 있긴 해도, 개인과 조직 모두를 일으킬 정도로 충분한 충동이 되지 않는다는 사실이 점점 드러나고 있다. 그리고 목적 동기는 바로 이 이익 동기만큼의 힘이 있다. 이 목적 동기의 자극들은 조직생활의 세 가지 영역에서 나타난다.

첫 번째는 목표다. 동기 3.0을 따르는 회사들의 목표는 수익보다 목적을 추구하는 것이라고 저자는 말한다. 수익 동기에서 살짝 벗어나서 더 큰 대의를 추구하는 ‘사명’과도 같은 의미로 볼 수 있다. 기업의 사명이 있을 때 직원들의 사기가 올라가고 좋은 영향력이 일어난다는 사례는 너무나 많이 있다.

두 번째는 말이다. 세계 최고의 경영전략가라고 불리는 게리 해멀은 “경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명한다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다”라고 지적하면서, “영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다”라고 말했다. 사람들이 하는 말을 인간적으로 바꾸면 일도 인간적으로 바뀔 것이라고 저자는 말한다.

마지막으로는 정책이다. 예를 들어, 사람들에게 윤리적인 행동에 대한 동기를 부여하고 싶을 때 윤리적인 행동이 옳은 일이라고 말하는 대신, 윤리 지침서를 만들어서 준다면 사람들은 최소한의 요구 사항만 만족하고 목적 지향적으로 움직이지 않게 된다.

저자는 이러한 과학적 진실과 경영 현실 사이에서 조화를 찾기란 쉬운 일이 아니라고 언급했다. 그러면서 우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌고, 다른 이들로부터 인정받으려고 발버둥 칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 하는 존재라고 다시 한번 강조했다.

이제 동기 3.0의 이론을 살펴보았으니, 적용할 차례다. 3부에 툴키트가 다양하게 나와 있는데, 그중에 몇 가지만 소개 드리려 한다. 먼저 구글의 20퍼센트 타임제를 작게 시도해 보는 것이다. 20퍼센트까지는 어렵더라도, 업무 시간의 10%, 즉 오후 한나절만 시도해 보는 것이다. 저자는 6개월 동안 시도해 보라고 말하고 있는데, 이건 상황에 따라 달라질 수도 있겠다. 이 시간이 새로운 아이디어를 내는 생산적인 시간이 될 수도 있다.

또 한 가지는 자율성을 점검해 보는 것이다. 자율성 파트에서 언급한 네 가지 요인, 즉 업무와 시간, 팀과 기술에 대해 어느 정도 자율성을 갖고 있는지 직원들에게 10점 만점으로 점수를 매겨달라고 한 뒤 차이를 본다면 어느 부분에서 자율성이 약한지 알고 개선이 가능하게 될 것이다.

마지막으로, 직원들의 자발성을 키워주기 위해 통제를 포기하는 것이다. 통제를 포기하기 위해 저자는 사용하는 언어를 바꿔보라고 하는데 ‘반드시‘ 또는 ‘해야 한다’라고 하기보다 ‘생각해 보자‘ 혹은 ‘고려해 보자’ 라고 바꿔 말하는 것이다. 언어만 조금 바꿔도 참여도를 높인다고 저자는 말하고 있다. 

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘직원들의 자발적 동기를 이끌어내는 세 가지 요인, 진짜 동기부여는 여기서부터 시작합니다!’를 참고해서 작성했습니다.