OKR, 평가와 직결시키지 말아야
OKR은 '북극성'... 구성원들이 믿고 따라갈 '북극성'을 제시할 수 있어야
의지와 CFR이 OKR 성공의 열쇠... 리더는 소통, 경청의 근육을 키워야

7일, '애자일&OKR' 제5회 경영전략컨퍼런스가 열렸다. 베러웍스 부사장인 더스틴(Dustin Clinard)과 가인지컨설팅그룹의 김지한 센터장(이하 제이크)이 OKR에 대한 질의응답을 진행했다. 아래는 대화 내용이다.

What's OKR?

제이크: 한국에서 OKR이라는 큰 파도가 일어나기 시작한지 이제 2, 3년 정도 되었습니다. 첫 질문은 "OKR이란 무엇입니까?" 입니다.

더스틴: 비즈니스가 빠른 속도와 민첩함을 유지하면서 앞으로 전진하려면, 조직 전체와 팀의 목표가 정렬되어야 합니다. 우선순위에서 목표를 하위로 내려야 하는데, 경영자나 관리자의 역할 그리고 개개인이 가진 역할을 보면 각자가 해야 할 일이 많습니다. OKR은 시간과 에너지를 꼭 써야 할 곳에 쓰도록 도와 줍니다. 지금처럼(코로나 상황) 직원들이 눈에 보이지 않는 경우, 모두가 같은 우선순위를 두고 일할 수 있습니다.

OKR, 평가와 어떻게 연결시켜야 하는가?

제이크: 문화적인 차이들이 있는데, 한국에서 가장 먼저 우리가 마주하는 문제는 평가와 OKR의 관계입니다. 우리는 KPI가 익숙합니다. OKR과 평가를 연결하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?

더스틴: 굉장히 어려운 주제입니다. 베러웍스 투자자이자 임원인 존도어의 책을 보면, OKR의 핵심 요소 중 하나가 '스트레칭'입니다. 평가와 OKR을 직접 연결시키면 샌드배깅에 빠지게 됩니다. 평가, 점수, 보상으로 직접 연결이 되면, 쉬운 목표를 잡고자 하는 본능이 일어나게 됩니다. 세운 목표가 진짜 목표가 아니게 됩니다. 첫번째 조언은 평가와 직결하지 말라는 것입니다. 평가 대신 CFR이 중요합니다. 12개월 동안 CFR을 하면 데이터가 쌓입니다. 내가 얼마나 O에 기여했는지 데이터가 쌓입니다. 달성이 불가능해진 OKR도 생기게 됩니다. 상황은 모두에게 동등합니다. 쌓인 데이터를 통합적인 관점에서 봐야 합니다. 한가지 더 말씀드리자면, 경영자들은 직원들이 세운 목표 중, 인사적인 부분(루틴하거나 표준적인 일/목표로 해석하는 게 좋겠습니다. - 기자)에 대해서 목표라고 인정하지 않는 경우가 있습니다. 하지만 조직에서는 인사적인 부분과 사업적인 부분(혁신적인 목표)을 같은 선상에 둘 필요가 있습니다.

OKR은 '북극성'... '북극성'에 대한 믿음이 중요!

제이크: 다음은 사람에 대한 주제입니다. 우리가 리더를 세우고 나면 생각한 것만큼의 역량을 지니지 못하는 경우들이 있습니다. 기대치보다 역량이 낮은 팀 리더는 어떻게 대하는 것이 좋습니까?

더스틴: 우리는 여러 수준의 실력을 마주하게 됩니다. 세가지 관점으로 봐야 합니다. 첫번째는 역량, 두번째는 의지, 마지막은 믿음입니다. 우리는 소통 역량이 없는 리더를 만나기도 합니다. CFR이 도움을 줄 수 있지만, 목표에 대한 믿음이 정말 중요합니다. 우리는 이것을 '북극성'이라고 부릅니다. 직원의 수에 상관없이 북극성을 바라보게 해주어야 합니다. 구성원들이 동의하고 지지할 수 있는 목표를 조직이 가지는 것입니다.

제이크: 일단 OKR을 북극성을 중심으로 세워야 한다는 말씀이시군요.

더스틴: OKR은 모든 프로세스나 KPI를 대신하지는 않습니다. 여전히 중요한 KPI가 있습니다. KPI는 지금 지도 위에서 내가 어디인가를, OKR은 내가 어디로 가고 있는지를 보여줍니다.

적지 않은 변화를 요구하는 OKR 도입... 진짜로 의지가 있는가?

제이크: OKR의 도입에 대한 질문입니다. 어떤 산업이 비교적 쉽게 OKR을 도입하는지 궁금합니다. 도입에 있어, 코칭할 때의 핵심은 무엇입니까?

더스틴: OKR 도입은 결코 적지 않은 변화를 요구하는 것이 사실입니다. 기업이 속한 산업이 큰 변화를 경험하고 있는 상태라면 그 산업이 OKR에 준비가 되어 있다고 볼 수 있습니다. 변화가 지속되고 있기 때문입니다. 새로운 기업들, 스타트업, 고속성장을 하고 있는 기업들이 그렇습니다. 바이오테크, 생명과학 산업이 그렇다고 볼 수 있습니다. 기업이 탄탄한 시장을 구축하고 있다면, 경영자는 당장은 OKR에는 자신의 기업이 잘 맞지 않다고 생각할 수도 있습니다.

제이크: 산업보다도 변화할 의지가 있는가가 더 중요한 것 같습니다.

더스틴: 맞습니다. 조직이 변화에 대한 욕구와 무언가 새로운 것을 적용하고자 하는 의지가 첫번째입니다. 어느 산업에서나 OKR 할 수 있습니다. 예를 들어, OKR은 투명성이 중요한데, 그러려면 리더는 본인이 가진 카드를 보여줄 수 있어야 합니다. 이렇게 할 수 있는 리더라면 OKR을 시작할 준비가 더 되어 있다고 볼 수 있습니다. 열쇠는 '의지'입니다.

여러 번 스프린트 하기 위해서는 소통, 경청의 근육을 키워야!

제이크: 스프린트 미팅과 관련된 질문들도 있었습니다. 가장 이상적인 방법은 무엇입니까?

더스틴: 미팅에서 가장 중요한 것은 '미래지향적'이 되는 것입니다. 현황 보고를 위한 미팅이 되지 말아야 합니다. 어떤 목표를 향해 가고 있는지, 목표를 이루기 위한 더 좋은 방법이 무엇이 있을지 이야기를 나누는 시간이 되어야 합니다. OKR로 매일매일 결과물을 만들어내지는 않습니다. 하루하루가 크게 달라지지는 않습니다. 그래서 주간, 격주, 월별 등 결과물이 명확하게 보일 때까지는 시간을 줘야 합니다. 그것을 기반으로 미팅의 주기를 만들어 가야 합니다. 미팅 외에 수시로 만나고, 수시로 대화해야 합니다.

제이크: CFR은 엔진이라고 이야기합니다. CFR의 활성화, 촉진을 위한 팁이 있습니까?

더스틴: CFR은 리더십, 소통, 격려와 같은 부분을 다룹니다. 리더가 소통하는 스타일이 각각 다릅니다. 효과적인 소통, 경청 방법을 코칭해 주어야 한다. 중요한 것은 '어떻게 하면 질적인 대화를 하게 할 것인가'이다. CFR이 몸에 배게 하는 것이다. 대화, 피드백, 인정이 활발히 오갈 수 있게 도와줘야 합니다. 서로 솔직해야 하고, 몇 단계 위, 아래에서도 주고 받을 수 있어야 합니다. 이것이 많아지면 서로에 대한 믿음이 증가합니다.

제이크: 답변에 감사합니다. 마지막으로 전하고 싶은 메시지가 있습니까?

더스틴: OKR은 여행이고, 근육을 키우는 것과 같습니다. 헬스장에 간다고 근육이 키워지는 것은 아닙니다. 어떤 날은 운동을 하기 싫기도 합니다. 하지만 꾸준히 노력을 하다 보면 근육이 붙게 됩니다. 그러려면 일단 헬스장에 첫발을 디뎌야 합니다. OKR도 마찬가지입니다!"