코로나로 인해 DT의 중요성은 더욱 증가할 것
DT 전략 가속화를 위해서는 원팀, 새로운 의사결정 프로세스, 디지털 리더십이 요구
기업문화를 디지털 기반으로 바꾸어야

3일, 가인지컨설팅그룹에서 주최하는 제 6회 2022 경영전략 컨퍼런스가 열렸다.

컨퍼런스 세션4에서는 SK mySUNI의 김지현 부사장이 “DT기반의 성과내는 조직문화 구축하는 방법”이라는 주제로 강연을 진행했다. 아래는 초청강연 내용이다.  

코로나 시기에도 성공적인 DT(Digital Transformation)를 통해 높은 성과를 창출하는 기업들이 여럿 있다. 이들의 비결은 무엇인지, 그리고 기업의 DT 전략 가속화를 위한 방안들에 대해 살펴보자. 

치과에서 가장 중요한 기술 중 하나는 바로 도철하는 기술이다. 치과에서 고객의 인상을 체득해 기공사에 전송하면 기공사에서는 본을 뜨는 것이다.

중소 제조업체였던 MEDIT은 이 모든 과정들을 디지털화하여 새로운 가치 전달 모델을 구현해 내는데 성공하였다. DT를 통해 기존과는 완전히 다른 새로운 플랫폼 비즈니스를 만들고 제조업을 해오던 회사의 비즈니스 모델과 완전히 다른 새로운 비즈니스 모델을 구축하는데 성공하였던 것이다.

점차 스캐너 시장이 커지며 치과와 기공소가 만나는 플랫폼의 필요성들이 생겨나자 이제는 제품이 아닌 서비스를 제공하기 시작했다.

오늘날 MEDIT은 판매자와 소비자를 중개하는 플랫폼으로 변환하였고 2천억원의 기업가치를 가지는 회사로 성장하였다. 기존의 제조업 모델과는 전혀 다른 비즈니스 모델이다. 

제조업체 회사가 디지털 기술을 가지고 있었는가? 아니다. 중요한 것은 DT의 필요성을 느끼는 경영자가 있었으며, 기업 문화가 유연하고 수평적이었다는 것이다.

또한 회사 내에 다양한 형태의 내부 온라인 협업툴이 있었기에 빠르고 실질적인 DT에 성공할 수 있었다. 최근 들어 DT를 하는 많은 시장들이 등장하기 시작했다. 전방위적 혁신이 일어나고 있는 것이다.

DT에는 두 가지 목적이 있다. 첫 번째 x축은 기존에 있던 비즈니스 모델을 바꾸지 않고 그대로 유지한 채 디지털 기술을 활용해 효율을 제공하는 것이다. 이것이 DT의 일반적 목적이다.

두 번째 y축은 회사를 완전히 탈바꿈하는 것, 비즈니스 모델을 바꾸는 것이다. 테슬라가 대표적인 경우이다.

이는 일상적인 비즈니스 모델이 아니라 전혀 다른 모델이다. 상품과 고객도 심지어 바꿀 수 있다. 

정리하자면 DT는 두 가지 목적이 있는 것이다. 비효율을 제거하는 x와 탈바꿈하는 y.
이를 위해 결국은 기존의 의사결정체계, 일하는 방식들이 모두 다 바뀌어야 한다. 그리고 실제 성과를 내기 위해서는 아래와 같은 3가지가 필요하다.

1. 원팀. 
즉, 하나의 팀에서 빠르게 추진하는 것을 의미한다. 일반적으로 줄자는 몸의 치수를 재는데 사용된다. 오늘날 등장한 스마트폰과 연결된 줄자는 신체 사이즈를 측정한 후, 신체변화량을 스마트폰으로 전송한다. 날짜별로 신체 변화 차이를 확인할 수 있다는 점에서 기존의 줄자와는 완전히 다르다.

여기서는 줄자 그 자체보다 스마트폰의 UX가 더 중요하다. 즉 줄자가 DT에 성공한 것이다. 고객은 일반적으로 지난주 대비 신체가 실제 얼마나 줄어들었는지가 궁금한 것이다.

그리고 그 가치를 극대화시키기 위해 줄자 그 자체보다 앱에 집중한 것이다. 하드웨어에서 소프트웨어로 변환을 통해 고객의 니즈를 충족시켰다. 이를 위해 무엇이 중요할까?

소프트웨어를 잘 만드는 것이 무엇보다 중요하다. 기존의 일하는 방식들로는 새로운 일하는 방식을 따라갈 수 없다.

가장 먼저 고민해야 하는 것은, 조직 체계를 어떻게 만들 것이냐이다. 목적별로 DT를 추진하는 방식은 다 다르다. 과제에 따라 DT의 추진방식이 바뀐다. 따라서 why, 즉 DT의 목적을 찾아야 한다. 

두 번째로 그 목적을 위해 AI, 블록체인 등 어떤 기술을 활용해야 할지에 대해 답해야 한다.  세 번째로 그 기술들을 비즈니스 과정 중 어디에 적용할지의 문제이다. 담당자는 누가될 것이며, 신규조직을 만들어야 하는지, 혹은 TF를 따로 만들어야 하는지, 시기와 타이밍은 언제가 적절한지의 문제이다. 그 다음이 바로 who의 문제이다.

즉, 전담조직을 만드는 것이 맞는가? 이는 DT의 성과를 창출하는 가장 중요한 요인이다. 기술 그 자체보다 위의 문제들에 대해 명확히 하고 이 후 누가 담당할지를 고민해야 한다. 

구체적으로 AI를 고도화하기 위해서는 데이터 수집 문제, 저장 문제, 구조화의 문제 등에 대한 고민이 필요하다.

알고리즘은 어떻게 모델링해야 하는지. 최종적으로 사용하는 이들이 활용할 수 있는 방안들은 무엇인지 등에 대한 고민이 필요하다.

이런 부분들은 전통적인 기업의 DT전략에서 실기하는 것이다, 경영진은 위 부분에 대해 모른다. 하지만 이런 부분들을 무시하면 절대 현장에서 일이 효율적으로 진행되지 않는다. 기존과 다른 방식의 조직 체계가 필요하며 그것이 바로 원팀이다.

전통기업은 비즈니스를 전략, 세일즈 마케팅 등 기능별로 분류한다. 각 분야에는 전문가들이 있다. 하지만 DT도 그렇게 하면 실패하기 마련이다. DT는 매우 복잡하다, 전통 제조업체의 방식으로는 추진할 수 없다.

DT의 조직체계로 추천하는 것이 바로 원 팀이다. 즉 기획, 마케팅, 세일즈 등 모든 팀을 하나로 묶어. 인력들이 같은 눈높이에서 볼 수 있게 해야 한다. 성공 경험을 여러 번 한 후에는 기능별로 나눠도 된다. 하지만 초창기에는 하나의 팀이 중요하다.

2. 새로운 의사결정 프로세스

돌다리도 두들기며 건너는 것이 기업의 일반적 관행이다. 신규 프로젝트, 전략 짜는 데만 6개월이 걸린다. 여러 시물레이션들을 돌린다. 이러한 과정들은 전통적 업체에서는 맞지만 DT기업에는 맞지 않는다.

기술이 급변하고 경쟁사가 많기 때문이다. 시행착오가 있어도 용납하고 빠르게 대처할 필요가 있다. 기존과 다른 의사결정 체계가 필요하다. DT의 추진성과를 올리기 위해 민첩하고 기민하게 다양한 시행착오를 용납할 수 있게끔 해야한다. 

아이의 체온을 잴 때, 일반적으로 고객은 아이의 체온의 수치가 궁금한 것이 아닌, 아이가 아픈 것은 아닌지가 궁금한 것이다.

진짜 고객이 궁금한 것은 체온 수치가 아닌 아이의 상태이다. 체온계의 DT를 통해 체온을 재고 AI 기술력을 통해 아이의 현재 상태를 알려줄 수 있다.

데이터가 클라우드에 축적되고 나이, 정보 등을 기반으로 고객의 니즈를 충족시킬 수 있다. 고객은 체온을 보고 굳이 따로 검색할 필요 없다.

DT를 통해 체온계를 만드는 회사가 전혀 다른 서비스를 제공하기 시작했다. 앱을 활용해 더 많은 서비스를 제공하며 비즈니스 모델이 달라질 수밖에 없다. 비즈니스가 확장되며 전혀 다른 도메인이 요구된다.

역량이 떨어질 수 있다, 여기서는 지속할 수 있는 회사의 의사결정 체계가 중요하다. 의사결정 과정에서 회사의 경영진을 중시하는 것이 아니다.

중간 과정에서 고객의 반응을 확인하며 발전하는 것이다. 처음부터 크게 해서는 안된다. 대마불사가 아닌 눈덩이를 굴리며 키워가는 snow effect 전략을 가져야 한다.

이는 전통기업의 의사결정 프로세스와는 완전히 다르다. 작게 시작해 업무를 키워 나가야하고 완결형 제품이 중간 중간에 나와야한다. 일반적 기업은 완제품이 나올 때까지 오랜 기간이 걸리며 고객의 피드백을 못받는다.

그러나 DT의 경우. 중간에 여러 시도들을 할 수 있다. 중간 산출물의 프로세스가 다르다. DT는 기존과 다른 업무 프로세스, 체계가 필요하다.

그 영역에 있어 중요한 것이 바로 기술을 아웃소싱할지 혹은 내재화할지의 문제이다. 핀테크 서비스의 경우, 전통 회사에서 만드는 앱과 ict기업이 만드는 앱은 다르다.

그 이유는 앱을 개발하는 개발팀, 마케팅, 세일즈 팀이 원팀인지, 처음부터 완벽을 추구하는지, 그리고 연장선에서 누가 만드는지에 있다. 카카오의 경우 아웃소싱 안주고 내부에서 기술을 개발한다.

코어 기술이라고 믿기 때문이다. 아웃소싱을 하면 처음에는 값쌀 수 있으나 기업 규모가 비대해질수록 커뮤니케이션 로스가 일어날 위험이 있다. 아웃소싱 할수록 원팀 구성도 어려워진다. 개발팀이 외부에 있다면 커뮤니케이션 로스는 잦아진다. 외주사의 담당사가 바뀔 수 도 있다. 따라서 DT를 추구하는 회사의 경우, 아웃소싱할지는 매우 중요한 문제이다. 

AI라는 거대한 생태계에서 각각을 어떻게 아웃소싱할지는 DT를 추진하는 과정에서 중요한 의사결정 포인트이다. 무조건 내재화를 하자는 것이 답이 아니다. 코어 경쟁력으로 가져가야하는 것은 내재화하고 나머지는 아웃소싱하는 선택을 해야한다. 대부분의 임원진은 이런 것에 대한 생각이 없다.

하지만 명확한 구분이 필요하다. DT의 목적은 무엇인가? 어떤 것이 핵심경쟁력이라서 앞으로 내재화를 해야할지에 대한 판단이 있어야 DT의 성과가 올라갈 것이다.

의사결정 프로세스에서 원팀 이외의 프로세스도 중요하다. 경영자, 임원진이 관여하지 말고. 사장, 팀장의 선호에 따른 의사결정이 아닌 철저한 고객 중심의 의사결정을 해야한다. DT 전담팀에 맡길 필요가 있다.

3. 디지털 리더십

대부분의 경우 실무진들은 의심하는 경향이 있다. 하지만 현장은 새로운 기술, 혁신으로 넘쳐난다. 간격을 최소화 하는 것이 경영진의 중요한 역할이다. 아직도 플로피 디스크를 쓰는 일본의 한 회사가 있다. 거버넌스가 기술을 못 따라가기 때문이다. 근래에 내부 규약이 바뀌었다.

플로피 디스크의 가격이 올라가기 때문이다. 여기서 보이듯 기존의 관행을 깨뜨리기 상당히 어렵다. 따라서 회사의 거버넌스를 바꿀 디지털 리더십이 필요하다. 

이를 위해 가장 좋은 방법은 사일로를 해체하는 것이다. 사일로가 있다면 데이터가 정제되는 것이 아닌 정보가 사라질 위험이 크다. 시간이 많이 소요되어 비효율적이다. 조직의 일하는 문화를 바꾸어야 한다.

또한 같은 데이터를 수시로 따로 보면서 같이 의견을 공유 소통하는 전략, 체계, 문화를 만다는 것이 중요한 포인트이다. 여러 협업 툴을 활용하는 것이 하나의 방법이 될 수도 있다.

각 부서의 다양한 의사결정 과정, 자료, 회의들이 바로 공유되고 쉽게 들여다 볼 수 있어야 한다. 그래야먄 전사적 차원의 성과를 올릴 수 있다. 온/오프라인 각각의 장단점이 있지만 DT의 경우 온라인에서 일하는 장점을 극대화 했을 때 성과가 나온다.
 
경영진들은 또한 데이터보다 직감을 의존하는 위험이 있다. 현장의 데이터에 대해 무지할 위험이 있다. 따라서 리더십을 바꾸는 것이 아닌 일하는 문화를 바꿀 필요성이 있다.

굳이 회의를 소집하지 않아도 현장이 어떻게 돌아가는지 수시로 확인할 수 있어야 한다. 기존의 오프라인 중심이 아닌 온라인에서 일해야 정보가 많이 남을 수 있다. DT를 위해서는 문화를 디지털 기반으로 바꿔야한다. 그래야 얻는 혜택이 많다.  

가장 중요한 포인트는 DDDP(data driven decision process)이다. 회사의 의사결정이 데이터 기반으로 이루어지는 것, 누군가의 직관이나 고집을 기반으로 하는 것이 아닌 데이터 기반으로 이루어져야 한다.

이를 위해서는 우선 데이터가 있어야한다. 그리고 데이터가 어디에 쌓여야 하는지도 중요하다. 데이터가 축적이 되고, 모아져야, 아카이빙이 잘 되어야 인사이트가 나온다. 데이터를 어디에 아카이빙할지, 그리고 분석하는 것 역시 중요한 문제이다.  

데이터 분석하는 프로세스 들이 많이 있는데 분석결과들을 활용하는 것도 중요한 문제이다. 그래야만 회사의 역량이 성장하고 높은 의사결정 프로세스를 통해 혁신에 성공할 수 있을 것이다.

마지막으로 디지털 리더십이 필요하다. 바로 헬리콥터 리더십이다. 어떨 때는 낮게 날고 어떨 때는 높게 날 수 있는, 즉 필요에 따라 높낮이를 조절할 수 있는 리더십이 필요하다. 현장도 잘 이해하고. 효율적인 의사결정을 할 수 있는 리더십. 이런 리더십이 있어야 DT를 추진할 때 성과추진이 더 잘될 것이다. 패러다임이 변화하고 있다. 

코로나로 인한 많은 변화들이 일어나고 있다. 지금은 많은 것이 온라인화 되어가고 있다. 이에 따라 단점보다 장점을 극대화할 수 있는 기회가 많아질 것이다. DT는 이제 선택이 아닌 필수이다. 코로나와 함께.

DT를 성공적으로 추진하기 위해서는 기술 자체를 위한 역량보다 앞서 말한 3가지: 원팀 즉 같은 눈높이로 빠르게 추진할 수 있는 팀, 둘 째로 고객의 입장에서 중간에 작게 시작해 키워나갈 수 있는 의사결정 프로세스. 그리고 마지막으로 디지털 리더십. 현장과 전체를 바라볼 수 있는 눈이 그 무엇보다 중요할 것이다.