승진 시켜야 하나 말아야 하나! 승진 안 시키면 퇴사, 시키면 부작용 날 것 같을 때 어떻게 해야 할까?

한 회사에 성과를 아주 많이 낸 과장급 직원이 있었다. 경영자가 고마움과 기대감으로 바로 승진을 시켜주고, 연봉도 중간에 약 1,000만 원 올려줬다.

연봉은 올랐고, 경영자는 기대감이 늘어나는 와중에 주변에서 반발심이 일어나고, 성과가 바로 연결이 안 돼 결국 퇴사했다.

승진 안 시키면 퇴사할 것 같고, 승진시키자니 부작용이 일어날 것 같을 때 경영자는 깊은 고민에 빠진다. 이 고민에서 벗어나는 방법을 가인지캠퍼스 김경민 대표가 제시한다.

승진과 보상을 구별하라

‘역량에는 승진을, 성과에는 보상을’ 이라는 중요한 원칙이 있다. 직급승진과 직책부여를 헷갈리지 않는 것이 중요하다.

직급승진은 일종의 계급이다. 하방경직성이기 때문에 내려가지 않는다. 그 사람의 실력과 역량을 회사에서 인정해주는 관점으로, 신중하게 결정해야 한다.

직책은 역할이 생겼을 경우, 이 사람에게 기대하는 프로젝트 등이 있을 때 부여한다. 직책에 해당하는 포상, 수당 등을 통해 즐겁게 하도록 해야 한다.

승진을 말할 타이밍
승진 시기를 연초에 발표해야 한다. 그래야 중간에 성과를 많이 낸 직원, 직책을 맡게 된 직원이 승진을 원할 때 정확한 시기를 말해줄 수 있다. 경영자도 어쩔 수 없는 시스템으로 놔둬야 한다.

승진하기 위한 수준도 함께 말해야 한다. 직원이 승진 욕구가 생겼을 때 경영자가 그 직원에게 “이 직급 승진 기준은 이 정도인데 같이 해 보자” 해서 연말에 꽃가마를 태워 승진시킬 수 있다. 그런데 이 역할 없기 때문에 중간에 엇갈리고 기대와 실체가 달라지는 것이다.

승진한 리더들의 역할모델
승진으로 얻게 되는 것만 보도록 하면 안 된다. 누리게 되는 것만 보면 직원들이 승진을 계속 요구할 수 있다.

이미 승진한 사람들이 직원들을 섬기고, 고생한다는 느낌이 들어야 한다. 좋기도 하지만 고생스럽기도 한, 두 가지가 공존하는 승진문화를 만들어 놓아야 한다.

조건부 승진
실력은 되지 않는데 승진을 시켜야만 할 때가 있다. 그런 경우에는 개별 미팅을 통해 역할을 부여해야 한다.

승진할 직급의 역할을 부여하되, 호칭과 보상은 바꿔 주지 말아야 한다. 승진하기 위한 수준을 얘기하고, 경영자가 함께 도와주면서 결국 특정 시점에 승진할 수 있게끔 하는 것이다.

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