DRI를 도입하는 대표적인 기업들은 애플, 넷플릭스, 카카오, 토스, 배달의 민족
DRI를 도입하는 기업들의 조직문화 공통점은 4가지

DRI를 도입하는 기업들 중 가장 유명하고 적극적으로 추진하는 곳은 애플, 넷플릭스, 카카오, 토스, 배달의 민족 등이다. DRI를 도입할 때는 많은 부분이 함께 실행되야 되는데 이 중 핵심적인 요소는 기업문화이다. 그럼 DRI를 쓰는 기업들의 공통적인 기업 문화는 무엇일까? 그리고 이런 문화를 적용하려면 어떻게 해야할까? 

첫째, 실패에 대한 용인성. 이 문화는 특히 토스에서 적극적으로 추진하고 있는데 실패를 개선의 기회로 본다는 것이다. 

DRI는 “담당자"나 “관리자"에 비해서 책임이 더 크다. DRI는 오직 한 사람이 책임을 갖고 이 포지션이 되면 프로젝트에 모든 자료에는 그 사람의 이름이 들어가기 때문이다. 이때, 만약 기업이 실패한 프로젝트를 “실패작"으로만 바라본다면 어떨까? DRI가 프로젝트를 할때마다 부담을 느끼고 이해관계자들의 눈치를 볼 것이다. 그러면 아무리 훌륭한 DRI일지어도 오히려 더 실수를 많이 할 수도 있고 능력 발휘를 못할 것이다. 

토스에서 2년동안 근무했던 A씨는 토스의 기업가치 (core value)에 “빨리 실패할 용기를 가지라"라는 말도 있고 각자의 실패 사례를 공유하는 “실패 파티 (failure party)” 라는 행사도 열릴 정도로 실패에 관대하다고 한다. 그래서 이런 문화를 통해 “DRI는 자유롭게 프로젝트를 만들고” 그 결과 “창의적인 시스템"도 많이 개발할 수 있었다고 한다. 

이런 문화를 만들려면 모든 팀원들이 협조해야 한다. DRI가 실수를 했을때 그 자체를 지적하기 보다는 ‘왜 실패를 했을까’에 대한 논의를 하고 문제 해결 방법을 토론해 보는 것도 좋은 방법이다. 이런 접근법은 DRI가 다시 일에 집중할 수 있도록 동기부여를 해주고 미래에 같은 실수를 반복하지 않게 방지한다.

둘째, 자율성 및 권한 위임. 이 문화는 사실 DRI를 선정한다면 당연히 존중하고 실행하는 권리이다. DRI를 쓰는 기업들은 DRI가 특정 프로젝트나 업무를 맡고 있다면 나머지 이해관계자들은 DRI에게 모든 것을 맡긴다. 이렇게 하면 DRI는 통제나 검사 받지 않는 환경에서 새로운 시도를 도전해볼 수 있고, 이게 성공을 한다면 창의적인 결과물을 가져온다. 

사실 DRI를 도입한 기업들은 자율과 권한 위임을 모든 팀원들에게 부여하는 경우가 많다. 이렇게 했을때 직원들이 스스로 동기부여가 되고 나중에 더 높은 직위에 올랐을 때 책임감 있게 일을 처리하기 때문이다. 

실제로 직원에게 자율과 책임을 주었을 때 미치는 긍정적인 영향에 대한 연구는 많았는데 이 중 “Self-Determination Theory (자기결정성 이론)는 Edward Deci (에드워드 데시)와 Richard Ryan (리차드 라이언)에 의해 발표된 이 이론이다. 이 연구에서는 개인의 자율성, 유능성, 관련성의 세 가지 기본적인 인간의 욕구가 충족되었을 때 동기부여가 최적화되고, 개인의 행복과 성취감이 증가한다고 주장한다. 이 중 자율성 (Autonomy)은 직원이 스스로 통제하고 선택할 수 있는 자유를 가리킨다. 

또한, 유명한 경영학자 중 Daniel Pink (다니엘 핑크)는 직원들을 동기부여 할 수 있는 3가지 요소를 Autonomy (자율성), Mastery (능숙성), Purpose (목적성) 이라고 한다. 특히, 핑크는 Autonomy (자율성)에 꼭 필요한 이유를 “사람들은 삶의 지위를 자신이 지휘하려는 욕망"이 있기 때문이라고 한다. 

기업에서 자율성을 주기 위한 방법은 간단하다. DRI가 어떠한 일을 맡고 있을때 이해관계자들이 DRI를 평가하거나 관여하면 안된다. 또 다른 방법으로는 팀원들을 의사결정 과정에 참여시키는 것이다. 이렇게 하면 팀원들 간의 신뢰도 쌓이고 자신의 업무를 더 효과적으로 수행할 수 있게 돕는다. 

셋째, 전문성 중심. DRI를 도입하고 적극적으로 실행하는 기업들은 직급, 나이, 회사 경력 보다는 전문성을 중심으로 DRI를 임명한다. 즉, 광범위한 기술과 경험을 갖춘 전문가들이 팀에서 중요한 역할을 하게 됨을 의미한다. 

기업에서 전문성을 중요하게 생각하는 이유는 다음과 같다: 

• 결정 속도와 품질 항상. DRI가 가장 자신있고 잘하는 분야에 프로젝트를 맡으면 결정 속도가 빨라지고 정확하다. 이런 특징은 특히 문제 해결과 신속한 의사결정이 중요한 회사에서는 긍정적인 영향을 미친다. 

• 동기부여 증가. DRI가 자신의 전문 분야에서 책임을 질 때 자신의 업무 수행 능력에 대한 확신을 가진다. 이것은 DRI가 더 열심히, 성공적으로 일할 수 있게 동기부여를 증가시키고 궁극적으로 높은 성과를 이끌어 낸다. 

• 실수 감소. 전문가는 자신의 분야에서 일어날 수 있는 문제들을 경험을 통해 미리 인식하고 어느정도 방지할 수 있다. 이는 회사에서 생길 수 있는 실수를 줄이고, 회사의 시간과 자원을 절약하는데에 도움이 된다. 

이러한 관점은 연구에서도 입증되었다. “The Expertise and Decision Making Study (전문성과 의사결정 연구)”에 의하면 전문성이 있을수록 의사결정을 더 기업에 이익이 가는 방향으로 할 수 있다는 결론을 내렸다. 이 연구는 전문가가 더 빠르고 정확한 결정을 내릴 수 있다는 사실을 증명했다. 

기업들이 전문성 중심인 조직문화를 만들기 위해서는 들어오는 신입사원 또는 현재 직원들에게 교육 및 훈련 프로그램을 진행하는 것이다. 이는 기업 안에서 필요한 기술, 기법, 또는 업무 방식을 직접적으로 전달하고 교육시키는 것이기 때문에 효과적이다. 그러나 이 방법은 시간도 오래 걸리고 비용도 많이 들기 때문에 채용 방식을 바꿔 애초에 우수 인재를 채용하는 방법도 있다.

이 전략은 넷플릭스에서도 쓰는 방법인데 래디컬 캔도르의 가치관 “투명성"과 맞게 높은 성과를 보여주는 직원에게는 최고의 연봉과 혜택을 주고 바람직하지 못한 행동을 하거나 본보기가 될만한 성과를 내지 못하는 직원들은 과감하게 해고했다. 

마지막, 결과 중심의 문화. DRI를 인용하는 조직들은 결과 중심의 문화를 가지고 있다. 자율과 책임이 주어진 많큼 이해관계자들은 과정에 집중하지 않고 오직 DRI가 맡은 프로젝트의 결과를 중요하게 본다. 만약 DRI가 맡은 프로젝트의 성과가 크면, 그 과정에 상관없이 DRI는 성공적이게 프로젝트를 끝낸 것이다. 

이렇게 하면 다른 팀원들도 결과만 중요하게 생각해서 부담을 가질수도 있는데 여기서 첫번째로 언급되었던 실패에 관대한 문화가 이것을 방지한다. 이 문화를 도입한 기업들은 결과가 무조건 성공적이어야 한다는 것에 초점을 두는 것보다는 이 결과가 어떻게 기업에 영향을 미쳤고 다음 프로젝트에서는 무엇을 수정해야 하는지에 대해서 관심을 둔다. 

이런 문화를 만들기 위해서는 측정 가능한 목표를 설정하는 것이 좋다. 예시로는 SMART (특정, 측정 가능, 달성 가능, 관련성 있는, 시간 제한이 있는)가 있는데 이런 목표를 설정하면 직원들의 성과를 측정하고 추적하는 데 도움이 된다. 그리고 피드백과 인정을 하는 것도 중요하다. 어떠한 결과가 나왔을 때 직원들의 성과를 높이는 데 도움이 되는 구조적인 피드백을 제공하고 성과를 내는 직원들을 인정하고 보상하는 것이다. 

이 4가지의 공통점을 인지하고 실행한다면 DRI를 도입하는데에 많은 도움이 될 것이다.