언더백 기업 경영자들이 산업에서 이어지는 혁신을 경험하기
창립 28주년, 100개의 사업, 150만 직원 수가 스타트업처럼 변화하는 방법
아마존 목표, 지구에서 가장 고객 중심적인 회사가 되는 것!

11월 24일, 가인지 컨설팅그룹에서 주최하는 ‘2023 제10회 경영전략 컨퍼런스’가 열렸다. 경영 컨퍼런스는 다양한 산업·규모의 최고경영자(CEO)와 구성원들이 함께해 실제 성공 사례, 지식을 보유한 연사들의 인사이트 강연과 실행·적용 중심의 방법을 제안하는 가인지 컨설팅그룹의 연례행사로, 매년 두 차례 열린다.

이번 컨퍼런스의 첫 번째 강의자로 아마존의 김호민 상무가 나섰다. 혁신을 만드는 조직문화 4가지’ 주제로 아마존의 법칙에는 무엇이 있는지 이야기를 나눴다. 아래는 초청 강연 내용이다.

아마존은 창립 28주년, 100개 사업과 150만 직원 수를 가진 기업이다. 620개 오프라인 매장도 가지고 있으며 총액 2000조의 큰 기업이다. 그럼에도 불구하고 트렌드에 맞추어 빠르게 변화하는데, 어떻게 이럴 수 있을까? 김호민 상무가 제시한 답은 3가지다.

고객에게 집중하기

많은 기업은 개발을 하고 마케팅을 하지만, 이는 거꾸로 하고 있는 것이다. 고객에게 집중해 무엇을 원하는지 알아낸 다음, 그것을 타깃 삼아야 한다.

발명하기

고객이 원하는 바를 알았다면 그에 맞추어 발명해야 한다. 아마존에서는 썩지 않고, 부피도 작은 책을 팔기 시작해 전자책 서비스를 시작했다. 당시 아마존의 목표는 ‘전 세계의 전자책을 30초 안에 배달하자’였고 앱 서비스를 도입해 이루어 냈다.

이후 무인 편의점에서 줄 서기가 싫은 소비자의 욕구를 반영해, 원하는 상품을 집고 바로 나가도 계산이 되는 시스템을 개발해 냈다.

인내하기

고객이 원하는 포인트를 잡고 발명을 진행했다면, 기업의 소스에 믿음을 가져야 한다. 아마존이 첫 흑자를 본 해는 기업이 출범하고 10년 뒤였다. 국내에서 가장 큰 유통 서비스를 진행하고 있는 쿠팡은 12년이며, 두 기업 모두 10년 이상을 견디었다. 고객이 무엇을 원하는지 알 수 있고 해결한다는 확신이 있으면 버틸 수 있다.

혁신을 생각해 냈다면 지속 가능하게 만드는 것도 중요하다. 김호민 상무는 이를 4가지 영역으로 나누어 설명했다.

1. 문화 영역

기업 내의 문화는 조직원의 역량을 좌우한다. 아마존은 독자적인 문화를 가지고 있다. 사원들에게 아마존에서 제시하는 16가지 리더십보다 나은 게 있다면 진행해도 되지만 없다면 따르라는 것이다.

고객 가치에 집중하기, 이를 바탕으로 학습하기, 지식경영하기, 모든 것을 바탕으로 결과 내기가 16가지에 해당한다. 무작정 따르게 시키는 것보다 규율 안의 자율을 주고 있다.

또한, 리스크를 계산하고, 되돌릴 수 있는 것인지 아닌지 구분하여 의사결정을 내리게 한다. 대부분의 선택은 되돌릴 수 있다. 이런 선택은 해도 되지만, 되돌릴 수 없는 선택은 해선 안 된다.

마지막으로, 지속적으로 학습을 제공해 내가 아는 사실이 거짓일 수도 있다는 방향성을 열어준다. 생각에 유연성을 주어 행동도 수정할 수 있는 방향으로 가게 한다.

2. 도구 영역

도구는 작용할수록 더 좋은 효과를 내야 한다. 아마존은 면접 시스템에 이를 적용시켰다. 아마존에선 채용 시 7~8번의 면접을 진행하는데, 100번 이상 면접을 본 사람을 고용한다.

면접관은 새로 뽑으려는 사람의 역량이 전보다 나은지, 기존 조직의 역량 평균을 넘는지 살펴보고 뽑는다. 이 메커니즘이 직원의 역량 평균을 올려 좋은 효과를 낼 수 있다.

Working Backwards. 거꾸로 일해야 한다. 아마존은 다섯 가지 질문을 통해 사업을 진행한다.

1. 사업의 고객이 누구인가? 2. 문제가 해결되면 고객에게 가는 이득은 무엇인가? 3. 이득이 분명한가? 4. 실제로 존재하는 문제인지 어떻게 아는가? 5. 해결된다면 고객에게 어떤 형태로 이득이 가는가? 다섯 가지 질문을 거치면 사업의 방향성이 결정되고 확신을 가질 수 있다.

아마존 내부에서는 파워포인트를 쓰지 않고 워드를 사용한다. 파워포인트에 맹점이 있기 때문이다. 파워포인트는 내용에 관계없이 발표자의 역량에 큰 영향을 받는다.

발표를 잘하는 사람이 말하면 믿음직스럽고, 소심한 사람이 말하면 그렇지 않은 것이다. 아마존에서는 이를 막고 아이디어 자체를 보기 위해 워드를 활용한다.

회의에 지각해도 줄글을 읽으면 알 수 있고, 다시 볼 수 있게 문서로도 남길 수 있기 때문이다.

마지막으로 아마존은 사업의 시뮬레이션을 돌려 본다. 결과를 요약해 확인하고, 이에 따라 나올 수 있는 고객의 질문을 FAQ 형태로 만든다. 대략 200장이 넘어가는 질문을 해결하다 보면 사업의 안정성을 확보할 수 있다.

3. 조직 영역

아마존은 2-pizza 형태로 팀을 만든다. 피자 하나로 점심을 해결할 수 있는 8~10명으로 팀을 만든다는 뜻이다. 일명 DevOps인데, 개발, 운영, 기획 및 마케팅까지 기업 내의 모든 기능을 한 번에 할 수 있는 팀이다. 아마존은 대규모 조직끼리 기업의 업무에 관해 소통하는 것보다 팀 단위로 일을 진행하는 것이 효율이 높은 것을 발견했다.

아마존은 모든 팀에게 실험을 권장하고 실패를 수용한다. 실패해도 다른 곳에 사용할 수 있기 때문이다. 실제로 아마존은 사진을 찍어 물건을 구매하는 사업에 6개월간 3000억을 사용했지만, 실패했고 해당 기능을 아마존 스피커에 녹여냈다.

4. 구조 영역

아마존은 기능마다 앱을 나누었지만, 앱을 연결시켜 놓아 고객이 편하게 서비스를 이용할 수 있다. 모든 기능을 다루는 앱은 일부분이 고장 나면 전체를 사용할 수 없지만, 구별해 놓는다면 고장 난 부분만 고치면 된다. 빠르게 개선할 수 있으며 혁신도 가능하다. 이를 통해 아마존은 1년에 1억 번 이상의 앱 개선을 진행한다.

위에 나온 김호민 상무의 팁으로 10년 동안의 혁신을 이뤄낼 수 있는 조직 문화를 이루길 바란다. 아마존이라서 가능한 것이 아니고, 혁신의 방법론 중 하나라고 받아들이면 좋을 듯하다.

마지막으로 김호민 상무는 지속 가능한 혁신을 만들기 위해서는 고객을 먼저 생각하고, 고객의 문제점을 해결하는 발명을 하고, 흔들리지 말고 버티라는 말을 전했다.