꼭 권력과 관리가 나쁘다는 인식이 아닌 구성원이 조직에 어떠한 상태로 몰입하고 있느냐에 따라 달라질 수 있다
최대한 구성원들이 조직 가치에 몰입하고 리더십을 통해 성과를 내는 조직들이 많아져야 한다!
규모로서 프레임을 갖기 보다 경영자들이 진실성 있게 임원, 리더들과 소통해야 한다.

권력은 나쁜 것이다?

많은 리더들이 고민하는 부분이기도 하고 오해하는 부분이다. 실제로 권력이 나쁜 것일까? 때로는 권력이 필요하다. 다만 그 조직, 조직의 문화 그리고 조직에 있는 구성원들이 어떤 가치에 몰입하고 몰입하지 있지 않냐에 따라 다를 수 있다.

‘훌륭한 관리자의 평범한 습관들’이라는 책을 보면, 협력을 위한 네 가지의 도구가 나온다. 첫 번째 권력, 두 번째 관리, 세 번째 리더십, 네 번째 문화이다.

리더가 구성원들을 이끌어갈 때 구성원이 어떤 상태이냐에 따라 권력을 사용할 수도 있고 관리의 대상으로 보기도 하고 리더십을 이끌 대상으로 보기도 하고 문화로써 이끌기도 한다. 이 책에서는 구성원이 조직 가치에 몰입하지도 않고 또 그 목표에 있어서 수단과 방법에 동의하지 않았을 때는 권력을 사용하라고 한다.

회사에 애사심도 없고 어떻게 해야 될지 방법론조차 모르는 구성원들이 있다면 이 친구를 관리하기 보다 권력을 사용하여 시켜야만 성과와 효율적인 에너지를 낼 수 있게 된다. 다만 조직 가치에 몰입은 하지만 방법론을 몰랐을 때는 관리의 대상으로 봐야 한다.

그래서 꼭 권력과 관리가 나쁘다는 인식이 아닌 구성원이 조직에 어떠한 상태로 몰입하고 있느냐에 따라 달라질 수 있다.

리더십은 구성원이 조직 가치에도 몰입하고 방법론적인 것에서도 관심을 가졌을 때 리더십을 이끄는 것이다. 1 대 1 코칭이나 이 사람이 현 상태에서 필요한 것이 무엇인지, 장애물이 무엇인지, 제거해야 할 것은 무엇인지 체크하면서 리더십을 발휘할 수 있다.

마지막으로 최상의 리더십은 문화를 꼽는다. 이 문화는 핵심 습관이나 우리 조직의 그라운드룰을 함께 정해서 핵심가치에 기반한 우리의 문화를 만드는 것이다. 꼭 규정하지 않아도, 하나하나 일일이 다 정해주지 않아도 구성원이 우리 조직의 핵심 가치를 이해하고 공감한 다음에 모든 구성원들이 핵심가치에 따라서 본인들의 현장에서 문화로써 실현해나가는 단계로 인식될 수 있다.

권력과 관리가 꼭 나쁜 것은 아니다. 조직 상황에 따라, 구성원 상태에 따라 권력을 사용할 수도, 관리를 사용할 수도 있다. 최대한 구성원들이 조직 가치에 몰입하고 리더십을 통해 성과를 내는 조직들이 많아졌으면 한다.

이상적인 조직 모습

상해에 훙커우 역이 있다. 하루에도 수천 명의 인민들이 이용하는 역으로 기차표를 발권한 후 기차를 탈 때까지 최소 세 번에서 네 번의 줄을 서야 하는 등 지속적으로 기차표를 체크한다. 이런 시스템을 갖춘 이유는 인민을 자율과 신뢰 대상이 아니라 관리 통제 대상으로 보기 때문이다.

반면, 한국 서울역에서 KTX를 탈 때를 떠올려보면 그 누구도 기차를 탈 때까지 기차표를 체크당하지 않는다. 내가 그 기차표를 갖고 있고 발권 내용이 있으면 타고 나서 그 누구도 나의 기차표를 확인하지 않는다.

시간과 에너지를 시민이 관리할 수 있는 자율성과 편안함 속에 풍요의 심리를 누릴 수 있다. 하지만 한국의 경우 징벌적 배상 규정이 있어서 무임승차를 할 경우에 20배 벌금을 내야 한다. 이는 시민적 합의에 일어난 약속이다. 

규율로서 관리의 대상으로 바라보는 것이 많아지다 보면 하나하나 다 체크는 가능하겠지만 참여하는 자들에게는 피로감과 스트레스로 다가올 수 있다. 다만 조직에서 핵심 가치 합의에 의해 자율과 풍요의 심리를 누리는 시스템 속에서는 목표에 있어서 시간과 에너지를 자유롭게 쓸 수 있는 자율성이 있다. 

조직을 보면 근태나 휴가, 복장, 비즈니스 언어 등 하나하나 다 정해야 하는 것은 아닐까, 사람이 많아지다 보면 문제를 해결하기 위해 규정을 둬야 되는 것은 아닐까 고민하게 될 것이다.

이에 우리 조직은 모든 것을 규정으로 관리해야 하는지, 구성원들과의 합의로 이루어진 핵심가치로 모든 것들이 구성원들의 자율과 창의성에 맡겨서 진행될 수 있는지를 봐야 한다.

규정이 많아졌을 때, 구성원들이 고객을 바라보는 것이 아닌 관리자의 눈치를 보면서 의사결정을 하는 경우가 많이 있었다. 고객 가치 창출을 위해서는 고객 페인 포인트에 집중하고 고객이 뭘 원하는지 봐야 하는데 관리자가 원하는 것,  관리자의 페인 포인트를 보다 보니까 고객이 보이지 않는 상황이 있다.

규정이 늘어나다 보면 자율과 창의성이 저해되고 관리자가 내 고객이 되는 경우가 많이 있다. 어떤 선에서는 자율성을 부여하고 시간과 에너지를 구성원에게 맡기기 위해서 규정보다 자율성에 포커스를 맞추는 것도 중요하다.

우리 회사는 규율이 맞는가? 자율이 맞는가?

규모로서 프레임을 갖기 보다 경영자들이 진실성 있게 임원, 리더들과 소통해야 한다. 우리 조직은 어떤 문화를 갖고 있는 조직인가, 얼마나 자율성에 대한 근육이 있는 조직인가 구성원들과도 끊임없이 꾸준하게 우리 조직의 끈을 소통해가는 것이 중요하다.

하루아침에 규정이 많았던 조직이 자율로 넘어가는 것, 자율이 많았던 조직이 규정으로 넘어가는 것은 어려운 일이다. 빠르고 민첩하게 시도해 보고 피드백해가고 우리만의 색깔과 속도를 찾아가는 것이 중요하다.

우리 조직만의 자율성과 우리 조직에 필요한 규정은 무엇일지 리더, 구성원과 얘기하는 것이 첫 번째다. 그 안에서 시도해 볼 만한 것들이 발견된다면 합의하에 한 달 주기, 3개월 주기, 분기 주기로 시도해 보고 교정해 보면서 피드백이 일어나야 한다.

*본 기사는 가인지캠퍼스 '일하고 싶게 만드는 리더십'을 토대로 작성됐습니다.

영상에 나온 가인지컨설팅그룹 교육 챕터장 손창훈 센터장은 5인 이하 기업부터 중견기업, 대기업까지 최소 100군데 이상의 많은 기업들에게 교육을 제공하고 교육을 통해 현장의 변화를 만들어가고 있다.