래리 그레이너의 조직 성장 과정 5단계와 단계 별 특징
성장 단계 별 위기가 발생하는 원인은 과거에는 유용했지만 더 이상 적합하지 않기 때문
각각의 조직 현재가 어떻게 시작했는지에 따라 성장 단계에 적합한 것을 적용하는 것이 좋다.

성장 규모에 따라 우리 조직에 맞는 여러 비즈니스 모델과 유형이 존재한다. 살아있는 유기체인 기업이 어떤 성장 단계를 거쳐가는지, 어떤 인사 전략을 활용하면 좋을지 이론적 내용을 바탕으로 알아보고자 한다. 경영자들이 한 번쯤 고민하고 생각해 볼 만한 것들을 살펴보겠다.

HRM 3.0? HRM 4.0?

조직이 바라보는 사람에 대한 관점, 집단에 대한 관점이 어떻게 변해왔고 어떻게 변해갈지에 대해 짚어보고 조직 성장 과정을 보겠다. 우리는 지금 HRM 3.0 또는 4.0으로 넘어가는 과도기에 있다. 인사 관점에서 집단과 기업을 구성하는 사람에게 기대하는 가치관, 방향성, 행동 양식이 어떻게 왔는지 보여준다.

1.0시대는 우직한 충성심의 시대이다. 산업 혁명 이후에 기업이라는 조직이 나타나기 시작한 이후 100년 가까이 구성원들에게 우직한 충성심을 바라왔다. 90년 말까지는 산업 환경이 제조업 중심이었고 일자리보다 사람이 부족했던 때였다. 안정적인 고용 환경, 산업 환경이었던 시기로 산업이 가속 성장했고 베이비 붐 세대, 60년대 초반에 태어나신 분만 해도 회사를 선택하는데 어려움이 없던 시대였다.

첫 회사는 평생직장이 될 수 있는 시대였으며 구성원들에게 요구하는 큰 가치관은 안정감, 충성심을 원했다. 역량에 상관없이 연공서열 대로 승진을 하고 보상을 받던 시대였다. 인사가 가장 중요하게 생각했던 것도 행정적, 관리와 통제였다.

97년을 기점으로 인해 트렌드의 변화가 일어난다. IMF로 인해 근로자가 아무 준비 없이 회사 밖을 떠나게 되었다. 명예퇴직, 구조조정, 희망퇴직이라는 말이 이때 가장 많이 쓰이게 되었다.

그렇게 2.0 시대가 대두하게 되었고 사회 전반과 조직에서 내부 경쟁, 성공지향을 중요시하게 되었다. 저성장 시장이 되었고 고용 불안의 시대가 되었다. 비정규직, 파견근로자, 아웃소싱이라는 것이 통용되기 시작했다. 그러면서 동시에 제조업 기반의 산업 구조를 온라인 생태계가 흔들기 시작한 시기였다.

성과를 중요시하는 성과주의를 채택하는 기점이 되었다. 효율과 시스템 지향으로 조직을 바꿔야 한다고 말했다. 이 시스템이 2010년까지 14년 동안 지속이 되었다.

모바일 시대가 시작되면서 3.0 시대를 열게 되었다. 애플의 아이폰이  2007년도에 처음 선보였고 2008년도에 한국으로 오게 되었다. 많은 온라인 비즈니스, 인터넷 비즈니스가 호황을 누리고 있을 때 아이폰을 필두로 모바일이 중심이 되었다. 패러다임이 완전히 바뀌게 되는 계기가 되었다. 모바일 기반으로 인한 여러 가지 아이디어로 비즈니스 모델이 시험하게 되었고 빠르게 시장에 자리를 잡게 되었다.

배달의민족도 모바일 시장을 기반으로 시장을 창출한 비즈니스이다. 경제 환경 자체가 예측이 불가한 시대가 되었고 초성과 주의 시대가 되었다. 5~10년 된 스타트업이 몇 십 년 된 중견기업 또는 계열사를 이기는 모습을 쉽게 보게 되었다. 노동 자원의 특성도 변화하는 특징을 이때부터 보이기 시작했다.

올해부터 본격적으로 4.0시대로 돌입하게 된다. 패러다임이 크게 바뀌고 있고 모든 산업계에 충격을 몰아넣고 있는 챗 GPT 같은 툴들이 산업 생태계를 바꿀 것이다. 다양한 산업 군에 다양한 영향을 미치게 될 것이다.

래리 그레이너의 조직 성장 과정 5단계와 단계 별 특징

소수 개인 창의성에 의한 성장을 하게 되는 1단계 이후 어느 정도 성장이 이뤄져 리더십의 위기가 오게 된다. 이때가 2단계인 관리 체계를 갖춰야 하는 시기다. 점차 조직의 성숙도와 규모가 상승하여 3단계로 진입하게 되면서 자율성의 위기를 맞게 되고 권한 위임에 의한 성장을 통해 극복한다.

이후 통제 위기를 맞이하게 되고 4단계인 조정과 협의의 과정을 제도화 시키게 된다. 5단계 진입 전에 관료화의 위기를 맞게 되고 집단과 협력에 의한 성장을 잘 이뤄낸 조직은 5단계로 성장할 수 있게 된다.

성장 단계별로 위기가 발생하는 원인은 과거에는 유용했지만 더 이상 적합하지 않기 때문이다. 기존 시스템이 축적된 상태가 반복되어서 부작용이 일어나게 되고 적정 시기에 개선하지 않고 누적되면 조직의 구성원들이 체감하는 부작용을 갖게 된다. '그때는 맞았는데, 지금은 틀린 방법이구나'라는 것을 인지하게 된다. 

그레이너는 기업의 성장 단계를 창의성 단계, 지시 단계, 권한위양 단계, 조정 단계, 협력 단계로 총 5단계를 거친다고 말한다.

첫 번째 단계에서 핵심 과제는 새로운 제품과 시장을 창출하여 생존을 목적으로 갖는 것이다. 집단의 시너지와 협력이 아닌 창업자와 소수 창업 멤버의 집단 창의성에 의존한다. 이 상태가 지속이 되면서 기업이 성장하게 되면 리더십의 한계를 겪게 된다. 이때는 집단의 리더십을 강화하면서 다수에게 리더십을 부여해야 한다.

두 번째 단계는 핵심 비즈니스가 본격적으로 안착하고 성장하는 시기이다. 소수의 리더십들이 늘어난 구성원들로 인해 자율성 침해를 느끼게 되고 이제는 권한을 분산할 것을 느끼게 된다.

세 번째 단계에서는 본격적으로 점유율을 높이게 되고 관련 서비스를 다변화 시키는 단계로 기업이 어느 정도 시장에서 인지도도 있고 현금 흐름을 확보한 상태이다. 팀장, 실장과 같은 계층별 리더십으로 구성된 조직이 되는 것이다.

이 과정이 오래되면 통제력이 상실하게 되어 곳곳에 집단 이기주의의 모습을 보이게 되어 최고 경영진 입장에서 개인의 힘으로는 완벽하게 통제하기 힘든 단계가 되어 업무적, 금전적 사고가 많이 나게 된다. 비윤리적 행동과 개인의 영리와 목적을 달성하기 위한 이기주의가 집단의 이익에 손해를 입히게 되기도 한다. 강력한 시스템 통제력을 통해 극복해야 하기 때문에 이때 준법 감시, 감사 등이 필요해진다.

네 번째 단계는 시장에 이제 안착되어 있고 지배력을 강화시키는 것이 핵심 과제인 상태이다. 시스템이 조직을 운영하고 이끄는 단계이다. 기준과 원칙에 따라 시스템적으로 움직이게 된다. 소위 말해 관료병, 대기업병으로 인해 많은 조직은 혁신, 변화라는 카드를 꺼내게 된다. 조직을 재통합하고 불필요한 군살을 도려내는 작업을 하게 된다.

이때, 외부 컨설팅을 받거나 조직 구조를 개혁하거나 구조조정을 시도하게 된다. 극복을 하게 되면 해당 조직은 제2의 성장 단계를 거치게 되고 다시 소수의 경영진들을 주체로 환원하게 된다.

조직의 성장 단계를 사이클을 통해 설명했지만 모든 회사가 이 사이클을 거치는 것이 아니다. 스타트업도 시작과 성장 속도가 모두 다르다. 3~5년 만에 급격한 성장을 이루기도 하지만 오랜 시간 시장에 기반을 다지면서 천천히 성장하는 스타트업도 있다.

3~5명 규모 형태를 갖추고 있는 회사도 있지만 처음부터 100명, 200명으로 성장하기도 한다. 각각의 조직 현재가 어떻게 시작하였는지에 따라 성장단계에 적합한 것을 적용하는 것이 좋다.

*본 영상은 가인지캠퍼스 '성장규모별 조직에 맞는 인사제도 적용하는 법' 영상을 참고하였습니다.

6년차 게임 스타트업 엔픽셀에서 경영지원 업무를 하고 있는 박세헌 부사장은 현대카드, 네이버, 엔씨소프트, 컴투스 홀딩스, 우아한 형제들, 당근마켓에서 인사 담당 경력이 있다.