성장규모별 우리 조직에 맞는 인사제도 적용하는 법?
창업 단계, 다양한 영역을 동시 수행할 수 있는 범용의 인재 영입
집단 공동체 단계, 핵심 직군인 C레벨(CTO, CMO)등을 최우선 영입
공식화 단계, 전사적 인력 규모 확대
정교화 단계, 내부 인력 선순환, 재배치 고민 시기
그레이너 모델 다음에 나온 모델로 통합, 융합하고 정리하여 나온 Quinn & Cameron 조직성장통합모델은 스타트업을 포함한 많은 조직에 적합한 모델이다.
창업 단계
조직의 형태는 동아리 수준이다. 생존을 목적으로 1인 중심, 비공식화된 구조적 특징을 갖고 있다. 단일한 상품과 서비스를 갖고 시장에서 먹힐지 실험하는 단계이다. 인원 규모는 많아야 30이 넘지 않는다.
인력계획 방향성은 다양한 영역을 동시에 수행할 수 있는 범용의 인재를 영입하는 것이 중요한 핵심 사항이다. 예를 들면, 마케터의 경우 마케팅도 할 줄 알고 브랜딩, PR까지 할 수 있는 마케터가 필요하다. UI/UX 디자인을 다할 수 있는, 통합 구현이 가능한 디자이너가 필요하다. 사업 모델 확장과 변화가 심하기 때문에 유연하게 대응할 수 있는 PM이나 PO가 필요하다. 다양한 언어를 일정 수준 이상으로 구사할 수 있는 프로그래머가 필요하다.
이로 인해 발생하는 기술 부채는 다음 성장 단계에서 해결한다는 생각을 갖고 있어야 한다. 우리 조직의 목적은 생존이기 때문이다. 그리고 이때는 고도의 선택과 집중을 해야 한다. MVP를 통해 시장 실험을 지속적으로 해야 한다. 창업 단계는 유연한 인력과 조직, 사일로 없는 운명 공동체다.
창업자 혹은 최고 경영진은 본원적 활동을 하면서 동시에 실무적인 일들, 지원 활동을 모두 수행해야 한다. 인사 담당, 회계 담당, 투자 유치도 창업자가 해야 한다.
집단 공동체 단계
조직이 초기 단계로 구조화를 고민하게 된다. 조직의 목적은 성장으로 1인 중심과 복수 리더의 모습으로 자연스럽게 형성이 되어 최소한의 공식화된 절차가 그려지는 구조적인 특성을 보인다. 어떻게 상품을 포지셔닝하고 서비스를 확립할 것인지 집중하는 단계이며, 아주 많으면 100명 정도의 인원 규모로 구성된다.
수익을 직접적으로 창출하는 핵심 직군인 확보 가능한 최고 수준의 C 레벨(CTO, CMO등)들 영입을 최우선으로 삼아 강력한 권한 위임이 이뤄져야 한다. 리더와 실무자급이 분화되고 분리되어야 한다.
개발과 마케팅 조직을 재편성하여 시장 내 서비스 경쟁력을 높이는 활동에 많은 에너지를 들여야 한다. 점유율을 가속화하는 데에 집중을 해야 한다. 이제는 직군, 직렬 중심으로 채용이 가능해지고 경영지원 조직은 인사총무와 경영관리(재무/회계)를 팀 단위 수준으로 분리하고 팀리더급의 포지셔닝을 검토해야 한다.
실무 수행이 동시에 가능한 채용을 고민해 봐도 되는 단계다. 서비스 특성과 시장 경쟁 환경, 조직의 재무적 상황 등을 종합적으로 고려한 조직 적합적 의사결정이 필수적인 단계로 창업주는 본원적 활동의 상당 부분을 C 레벨(혹은 그에 준하는) 리더에게 위임하되 주요 의사결정에는 반드시 개입을 해야 한다.
공식화 단계
기업 조직화가 본격적으로 보이게 된다. 고객과 시장을 확대하는 것이 목적으로 우리의 제품과 서비스를 시장에서 확고하게 자리 잡아서 각인시키는 단계다.
현금 흐름이 안정화되고 매출을 중심으로 현금흐름의 순환 구조가 안정적으로 돌아가서 운영 자체에 문제가 없게 된다. 팀 조직이 생기게 되고 많은 절차들이 공식화되는 것이 특징이다.
규정도 만들어지고 결재 라인이 만들어지는 단계로 다양한 상품 라인들이 시장에서 자리 잡게 된다. 혁신의 주체는 사람 중심이 아닌 집단 중심이 되고 인원 규모는 최소 100명 이상으로 구성된다.
인력 계획 방향성은 전 직군에서 리더들이 확보되어 있는 상태여야 한다. 전사적으로 인력 규모를 확대해야 한다. 조직 개편이 많이 일어나고 가장 신나게 일을 할 수 있는 때이다. 돈을 벌어들이는 게 눈에 보이는 단계로 각 부서에서 사람 뽑아달라고 하는 단계여서 대표님들의 가장 많은 일이 면접 보고 사람을 뽑는 일이 될 정도가 된다.
사일로 현상(조직 내에서 부서 간 협력과 소통이 부족해지는 현상)도 생겨나고 초창기부터 오래 일했던 사람과 새로 온 사람들과의 갈등이 일어나기도 한다. 또한 C 레벨과 단위 조직이 확정이 되고 자리 잡는 단계이다. 직군별 C 레벨이 본원적 활동의 성과 효율을 지속적으로 높이기 위한 조직 역량 신장 및 프로세스 효율화에 집중해야 한다.
시장 상위 수준의 팀장급까지도 가장 좋은 영향을 가진 사람을 영입 고민해야 한다. 기존 인력을 교체해야 하는 고민을 해야 한다. 오랫동안 기여했지만 성장하지 못하는 저성과자 퇴출을 고민해야 한다. 조직 문화, 인사제도도 정교화 할 수 있는 C 레벨 수준의 리더와 조직 빌딩에 필요한 구성원을 확보해야 한다.
우리 기업 문화, 인사제도 등이 공식화되고 정교화 되며, 창업자들은 사업 비전을 점검하고 3~5년 뒤 전략을 고민해야 한다. 오늘 내일 일은 하위 리더에게 맡겨야 한다. 현재 투자 관련 현금, 자금 확보가 잘 되고 있는지 고민해야 한다. 무분별한 양적 확대를 반드시 경계해야 한다.
정교화 단계
조직을 정밀하게 설계하는 단계다. 우리 제품과 서비스가 명확한 다른 경쟁 제품과 차별화되고 정교화 되게 된다. 조직에서 관료화되는 것이 보이고 조직을 대표하는 문화가 명확하게 표현되고 인식하게 된다.
상품과 서비스는 다각화가 되고 고객과 시장 점유율을 지속적으로 확대하기 위해 고민하는 시기이다. 혁신의 주체는 공식화 단계보다 정밀화되고 체계화된 복수의 조직들이 된다. 이 조직들을 강력하게 통제하는 혁신을 리딩 할 수 있는 기업 혁신 조직과 같은 조직도 생겨난다.
규모는 2,300명 이상으로 전 직군에서 끊임없이 채용을 하고 조직 분화를 가속화 시키면서 유지할지 성장시킬지 새로운 비즈니스모델을 고민하게 되는 단계이다.
조직을 재설계해야 하고 고민해야 하는 단계로 핵심 사업은 시장에서 성숙기를 맞이했고 다음 단계 새로운 비즈니스를 고민하거나 시장에 출시한 상태인 것이 특징이다.
내부 인력이 선순환되고 재배치되는 것을 고민하게 되어 경영지원 조직이 안정화되는 단계다. 업무 프로세스가 시스템화되고 인사팀, 총무팀이 이제 조직에 기여하게 되는 것을 체감하게 되는고 창업자들은 조직의 성장 전략을 고민하여 계열사로 다각화하고 분산하기도 한다.
2, 3단계 거치면서 C 레벨로 영입되었던 사람이 새로 교체가 되는 일이 발생하게 되고 창업 초기 핵심 구성원들의 이탈로 인해 대체 인력 영입을 해야 하는 등 내부 재배치가 끊임없이 활발하게 일어나게 된다. 우리 조직에 적합한 사람을 뽑기 위해 채용 프로세스를 고도화하고 안착시키는 단계이다.
단계 별 숫자는 대표적인 숫자를 표기한 것이지, 기업의 비즈니스 영위를 위한 규모는 다르기 때문에 반드시 30명이 아닐 수도 있다. 조직마다 비즈니스의 모습, 성장단계가 다르기 때문에 어떤 해결 방안을 갖고 접근해야 하는지에 도움이 될 것이다.
*본 기사는 가인지캠퍼스 "성장 규모 별 우리 조직에 맞는 인사제도 적용하는 법" 영상을 참고했습니다.