새롭게 빠르게 변하는 이 시대에서 성장하기 위한 필수 역량은? 유연성!
유연성이란 변화하는 상황에 유연하게 대응하는 것!
성과증명 마인드셋? 실패가 예상되는 상황을 피하고 능력과 성과를 증명하는 일에 지나치게 집중하는 것
학습 마인드셋? “나는 온전하지 않고, 계속 성장하고 있어”라는 마인드를 가진 것
학습할 수 있는 7:2:1 법칙? 경험·멘토·책
실행보다 중요한 피드백!
피드백과 학습조직으로 거듭나기 위해선? 관심·관찰·심리적 안정 관계가 필요
유연성을 잃으면 성공과 성취에 다가가기 힘든 시대가 왔다. 지금 이 시대에는 새로운 이슈가 생기고 사라지는 속도가 점점 빨라지고 있다. 그만큼 세상은 빨리 변하고 있다. 새롭게 빠르게 변하는 이 시대에서 성장하기 위한 필수 역량은 유연성이다.
유연성은 무엇일까? 유연성이란 변화하는 상황에 유연하게 대응하는 것이다. 대응을 잘 하기 위해 필요한 마인드 셋이 있다. 바로 ‘학습 마인드셋’이다.
학습 마인드셋을 이해하기 앞서 대조되는 ‘성과증명 마인드셋’을 먼저 살펴보겠다. 성과증명 마인드셋은 실패가 예상되는 상황을 피하고 능력과 성과를 증명하는 일에 지나치게 집중하는 것이다. 반면 학습 마인드셋은 “나는 온전하지 않고, 계속 성장하고 있어”라는 마인드를 가진 것이다.
앞으로의 시대에서 살아남기 위해서는 학습 마인드셋으로 학습자의 자세를 가져야 한다. 그렇다고 해서 책을 읽거나, 학회에 참석하라는 뜻으로만 이해해서는 안 된다.
책 ‘유연함의 힘’에서는 학습을 할 수 있는 7:2:1 법칙을 이야기한다. 7:2:1의 법칙은 학습에서 가장 중요한 것은 경험 7, 멘토 2, 책 1이다. 그만큼 경험에서 배울 수 있는 것이 많다는 점이다.
배움에서 어떤 것을 우리는 얻어야 할까? 매일 비슷한 경험을 하고 있는데 여기서 배워야 할 점은 무엇일까? 경험은 앞으로 해내는 것보다 돌아보는 과정이 중요하다 ‘성찰’을 하는 것이다. 그냥 일어난 일이 아닌 이 일로 무엇을 할 수 있을까? 이렇게 일상 속에서 작은 실험으로 유연함의 기술을 시도해야 한다.
유명한 리더들이 사색과 일기를 쓴다는 많이 들어 봤을 것이다. 오늘 일어난 일에 대한 감정, 원인, 앞으로의 방향성을 계속 기록하면 좋다. 그리고 앞으로 어떻게 할지 약간의 변화를 주어서 즉 가설을 세우고 실행을 하는 것이다. 실행 후 피드백을 하는 것이다. 책 ‘유연의 힘’ 저자는 실행보다 피드백을 더더욱 강조하고 있다.
다양한 경험 중에서도 6가지 더 성장을 이끄는 경험들이 있다. 리더라면 직접 이러한 경험에 자진하고 조직의 구성원들과 함께 상황을 즐겨봐도 좋다.
1) 익숙하지 않은 책임을 떠안아라
2) 변화를 주도하라
3) 부담이 큰일에 도전하라
4) 경계를 초월하라
5) 다양한 사람과 협업하라
6) 역경에 직면하라
이렇게 힘들고 어려운 낯선 일일수록 성장을 할 수 있는 폭은 더 커진다고 한다.
아마 대부분의 사람들은 성과지향이 성장지향보다 더 클 것이다. 그래서 구성원들도 성과지향형이 많을 것이다. 그러나 학습형 조직만이 더욱 크게 성장한다.
예시로는 마이클소프트가 있다. 인재들이 애플과 아마존으로 빠져나가고, 남아 있는 직원은 본인이 잘 아는 사실로만 이야기하고 성과를 부풀리는 상황에서 부임한 리더는 학습을 강조했다. 모르는 것을 편하게 이야기 하고 새로운 학습과 방법을 시도함으로 본인이 먼저 모범을 보이면서 직원들도 변화하고 매출도 다시 뛰었다.
조직 문화는 미묘해서 인지하기 어렵다. 물고기가 맨 마지막에 물을 발견한다는 속담처럼 그 안에 있는 구성원들이 인지하기는 더욱 어렵다. 당신이 속한 조직은 학습조직입니까? 아래 질문을 통해 답변해 보길 바란다. Yes 가 많을수록 학습 조직보다 경쟁 중심 조직일 가능성이 높다.
1) 회사는 동료들보다 특출한 재능이 있다고 여기는 소수의 시타 직원이 이룬 성취를 추켜세우고 칭송하는가?
2) 직원 채용의 주된 기준이 각자의 성장 잠재력이 아니라 지원자의 측정 가능한 인지 능력인가? 혹은 특정 활동 영역에 (IT 기술, 마케팅, 영업 등) 재능이 있는지가 채용의 결정적 기준인가?
3) 회사가 포상 시 노력과 헌신이 아닌 정량적 성과를 주된 선발 기준으로 삼는가?
4) 회사는 직원이 실수하고 실패했을 때 그 일로 교훈을 얻을 기회를 주는 대신 잘잘못을 따져 처벌하는 데 치중하는가?
5) 직원들은 자신의 실수를 감추고 프로젝트가 더 성공적으로 보이게 결과를 조작하고, 직무 성과가 돋보이도록 포장하느라 기를 쓰는가?
6) 직원들이 한번 실패한 후 큰 성과를 달성해도 앞선 실패가 반영된 업무 평가를 수정하지 않고 그대로 유지하는가? 마치 한 번의 실패가 영원히 지울 수 없는 낙인이라도 되는 듯 취급하는가?
스스로 점검하고 되돌아보시기 바란다. 학습조직으로 가기 위해서 리더는 조직이 완성형 재능이나 능력보다 학습하려는 태도와 끈기를 높이 평가하고 보상한다는 메시지를 전달해야 하고 그런 태도를 지원하는 정책과 절차를 맞춰야 한다. 실패를 찾아내고 잘잘못을 따져 책임을 묻거나 실수를 처벌하는 것이 아니라 학습과 미래의 성공에 초점을 맞추는 피드백 체계를 구축해야 한다.
실행보다 중요한 피드백! 우리는 일하면 360도에서 피드백을 받는다. 지위와 상관없이 함께하는 모두에게 업무 수행력과 성과에 관한 의견을 받는다. 이 의견을 실시간으로 서로 거리낌 없이 된다면 개개인의 역량과 더불어 조직의 역량을 성장시킬 수 있다.
피드백과 학습조직으로 거듭나기 위해서는 서로 관심과 관찰 그리고 심리적으로 안정된 관계를 가지는 것이 필요하다. 관심도 관찰도 관계도 사랑하는 마음으로 시작된다. 이렇게 사랑하는 마음을 가지고 원온원 미팅을 매달 진행한다면 피드백을 편하게 주고받는 문화를 만드는 첫 시작이 될 수 있다.
빠른 변화 상황에 끊임없는 성장이 성공의 지름길이다. 그렇게 하기 위해 환경, 감정, 경험을 이용하여 회고하고 실험을 지속적으로 해야 한다. 화가의 삶을 함께 살아보고 만든 작품에 만족하는 것이 아니라 그림을 그리는 그 과정을 즐기는 사람이 되어 보길 바란다.
수많은 리더들을 코칭한 수잔 애쉬포드의 저서 ‘유연함의 힘’ 책을 통해 더 디테일한 사례로 학습하는 마인드셋을 조직과 스스로에게 적용해 보길 추천한다.
*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘성과지향이 아닌 학습 지향 조직으로 거듭나는 방법!’ 영상을 참고해 작성했습니다.