2편 : 양성시스템

인재 인프라가 성악의 베이스라고 한다면 양성시스템은 테너에 해당한다. 인재인프라가 인재가 즐겁게 일할 수 있도록 하는 장치라고 한다면 양성시스템은 인재와 직접 접촉해서 키워내는 것이다. 

인재가 양성되는 조직들이 시행하는 공통적인 활동들이 있다. 특별히 기업의 규모와 상관없이 직접적으로 활용 가능한 것들을 순서대로 시행하는 것이 작은 기업들이 인재를 키우는 방식이다.

자기경영노트

직원 교육을 위해 필요한 것이 강의장이라고 생각하는 것은 큰 실수이다. 오히려 강의장은 직원 교육을 방해한다. 교육은 현장에서 이루어진다. 다만, 그 현장이 학습을 촉진하는 현장인가 아닌가에 달려 있을 뿐이다. 

인재를 채용하고 나면 가장 막막한 것이 어떻게 교육할지 몰라서이고 그러다 보면 결국 학교에서 배운대로 강의장에 한 두 명을 앉혀 놓고 강의를 하기 시작한다. 

작은 조직의 인프라로 볼 때 제대로 되기 어렵고 지속되지도 못한다. 대안은 의외로 간단한 곳에 있다. 대학원 시스템에 답이 있다. 

대학교 까지는 주로 선생이나 교수가 학생들을 찾아와서 교육하지만 대학원부터는 학생이 교수를 찾아가는 시스템이다. 대학원 시스템의 차이는 단 한 가지이다. 

대학원생은 자신이 달성해야 할 목표가 명확하고 지도교수가 지정되어 있다는 점이다. 바로 이 차이가 기업에서 직원이 배워가는 데 적용해야 할 핵심 차이이다.

새로운 직원이 합류한 경우 자신이 수습기간 혹은 1년 동안 배우고 익혀야 할 것들을 명시한 것을 자기경영노트라고 한다. 

그 안에는 직무별로 찾아가서 배워야 할 내용, 던져야 할 질문, 반드시 수행 해 보아야 할 과제, 그리고 읽어야 할 책과 과제가 있다. 또한 회사의 비전과 핵심가치, 핵심습관, 문화, 생활안내, 제도 등과 같은 기초적인 안내가 포함되어 있다면 더더욱 좋다. 

직원들은 회사 생활을 하면서 이 노트의 안내에 따라서 적응하고 발전하며 자신의 학습을 기록해 갈 수 있다. 더불어서 회사는 개인이 배우고 익혀야 할 지침을 제공해 주어서 불필요한 관리 에너지를 최소화 할 수 있고, 학습의 주도권을 개인에게 부여해서 스스로 배우고 성장하도록 하는 시스템을 갖게 된다. 

학습에서 자기 주도성이 중요하다는 것은 굳이 여기서 강조하지 않아도 이미 여러 사례를 통해서 증명된 사실이다. 직원이 자기 주도적인 방식으로 일하고 배워가기를 원한다면 먼저 만들어야 할 것은 강의장과 교육프로그램이 아니라 자기경영노트이다.

조직에 합류하여 받게 되는 ‘자기경영노트’는 회사 생활의 기초가 되고 이것을 바인딩이 가능한 형태로 제공하고 수시로 페이퍼를 추가 해 줄 수 있을 것이다. 

나는 ‘3P바인더’에서 제공하는 20공 바인더를 추천한다. 바인딩 기능이 강하며 튼튼하고 휴대가 편리하다.

인재 성장맵

최근에 한 기업의 경영자와 채용 광고에 어떤 커리어 목표를 제시할 것인가를 토의한 적이 있다. 주로 건강식품을 유통하는 이 회사는 커리어 목표로 ‘식품유통전문가’라는 타이틀로 채용광고를 시작했고 신입사원이 들어올 경우 이 커리어 목표에 맞게 지식전수 리스트를 정리했다. 

회사의 메인이 되는 직무에 관한 커리어 목표를 정하고 성장 단계를 제시하는 것을 일반적으로 CDP(Career Development Plan)이라고 한다. 

대기업의 경우 회사 내의 다양한 직무별로 CDP를 정하고 순환보직 및 직무 교육을 통해서 인증 시스템을 갖기도 한다. 하지만 작은 기업들은 직무의 세분화 단위화가 이루어지기 어렵다. 

따라서 단순한 직무 단위와 영역을 구별하고 배워가도록 하는 것이 중요하다. 중요한 것은 성장의 꼭지점에 어떤 직무상을 제시할 것인가이다. 이 일을 계속하면 결국 어떤 모습이 되는 것이라는 ‘롤모델’을 제시 해 주어야 한다. 많은 경우 이 롤 모델은 CEO인 경우가 많다.

인재 성장맵은 해당 직무에 대한 지식 덩어리가 구별되어 전수가 가능한 형태로 제목을 정하는 것이다. 

예를 들어 어느 한 교육회사에 입사한 1년차 직원의 성장 목표가 ‘교육 진행법 익히기’ 안에 들어 있는 전수리스트이다.

1. 교육생 사전 안내로 참여 부도율 0%로 만들기
2. 강사를 춤추게 하는 강사 소통법
3. 교육생이 교육에 집중할 수 있도록 하는 강의장 세팅법
4. 교육생이 즐겁게 즐기는 간식대 세팅법
5. 예측 가능하고 편안한 교육 시간 관리법
6. 만족도 높은 점심 식사 제공 방법
7. 즐거움을 더해 주는 강사 소개 및 정리 방법
8. 교육 소도구와 교재 정리법
9. 교육평가서 정리 및 보고방법
10. 교육 사후 실행율을 높여 주는 의사소통 방법

이런 제목들이 직원의 성장 단계별로 정리되어서 적절한 기간으로 제시되어 실행을 통해서 배우는 것이다. 

그리고 전수한 사람이 수행이 가능하다는 것을 인증 해 준다면 그것이 바로 인재 성장맵이 가동되고 있는 조직이 된다.

독서 뱅크

책은 현대인들이 가장 쉽고 효과적으로 익힐 수 있는 지식 확보 채널이다. 수많은 정보의 채널이 있지만 여전히 가장 검증되고 단시간에 적용 가능한 형태로 제공되는 것은 여전히 책이다. 그래서 최근에는 독서의 중요성이 더더욱 강조되고 있다. 

조직도 마찬가지이다. 책을 무기로 삼는 조직이 있고, 그렇지 못한 조직이 있다. 직원들의 성장과 실력을 강조하는 조직은 하나같이 독서의 중요성을 강조한다. 

전세계에서 가장 바쁜 사람이라고 할 수 있는 미국의 대통령인 오바마가 최근에 퇴임하면서 자신의 힘은 매일 아침 1시간씩 독서했던 것이라고 한 것은 우리에게 큰 자극이 된다. 나는 많은 기업을 방문하고 경영자와 직원을 만나지만 단연코 가장 경쟁력 있는 조직은 책읽는 문화가 정착된 조직이다.

사내도서뱅크는 단순히 회사 휴게실에 미니 도서관을 꾸미는 것이 아니다. 어쩌면 도서관은 없는 것이 좋다. 공용책은 잘 읽지 않는다. 

사람은 각자 자신의 기록이 남겨진 자신의 책을 갖고 싶어 한다. 그래서 나는 공용 책꽂이를 만들지 말고 차라리 도서비를 지원해 주고 개인이 사라고 하는 쪽을 권한다.

사내도서뱅크는 필독서와 권장도서가 있겠지만 회사의 운영 철학과 직무에서 꼭필요한 최소한의 ‘꼭 읽어야 할 책’으로서 필독서를 둘 것을 권한다. 권장 도서는 경영자나 리더가 수시로 제시하고 업데이트 할 수 있다. 

책을 읽지 않는 현대인의 라이프스타일을 볼 때 1년에 12권 정도의 난이도로 정하고 이 후 점점 늘여 가는 것이 좋다. 

또한 정하는 책도 두껍거나 사례가 어려운 것이 아니라 쉬운 스토리텔링형 책으로 접근성이 쉽게 만들어 줄 필요가 있다. 

바른경영실천연합에서 제시하는 전직원 베이직 도서 10권은 그런 점에서 아주 쉬운 책들로 구성했다.

또한 바실연(바른경영실천연합)에서는 가인지경영을 하는 경영자를 위한 필독서를 제시하기도 한다. 사내도서뱅크는 전직원 필독서와 직무별 필독서 혹은 팀장급 이상을 위한 필독서를 제시해 주어서 정해진 기간동안에 읽고 자신의 적용점을 기록하도록 하는 방식이다. 

이 때 사내지식뱅크가 이미 마련된 조직이라면 지식뱅크에 등록 해 놓도록 하고 나중에 인사평가나 승진에 반영할 수 있다. 그렇지 않는 경우 수시로 학습 여부를 점검 해주고 제출받는 방식이 좋다.

사내도서뱅크를 만들고 운영할 수 있는 조직은 유기적으로 필독서의 제거와 추가를 해 가야 한다. 경영자가 먼저 책을 읽고 적용하며 직원들에게 새로운 컨셉을 제시하고 변화의 선도에서 있는 것 역시 독서경영을 위한 필수적인 요소이다. 

리더들이 먼저 책을 읽지 않으면 도서를 선정할 수도 없거니와 오히려 책을 읽은 직원이 적용하고자 하는 새로운 제안을 이해하지 못하는 우를 범하게 된다.

교육 프로그램

집단적 교육이 유효할 때가 있다. 지식의 전수는 현장에서 뿐만 아니라 적절한 수준의 강의장 교육을 필요로 한다. 정기/비정기적인 경영자의 강의나 외부 교육, 혹은 외부강사를 불러서 하는 강의식 교육 역시 조직에서 활용할 수 있는 중요한 교육의 방법이다. 완전히 무시해서는 안된다. 

우리는 행동을 통해서 배우는 경험적 지식(자전거 배우기나 수영하기)과 학습을 통해서 배우는 인식적 지식(수학공식이나 영어 단어)이다. 우리의 두뇌는 이 두 가지가 서로 병행하면서 발전한다. 나는 경영자가 ‘가르치는 사람’으로서 역할을 충분히 감당해야 한다고 생각한다. 

삶을 살아가는 지혜나 문제를 해결하는 방법, 혹은 직무적인 지식에 이르기까지 경영자가 직원들에게 가르쳐야 할 것은 많다. 

그래서 ‘잔소리’를 하지 말고 ‘강의’를 하라고 한다. 경영자의 꾸준한 강의는 직원들에게 에너지를 부여하고 진심 어린 추종을 가져올 수 있다. 더불어서 다양한 온 오프라인 교육기관의 강의를 적절히 활용할 것을 권한다. 

BH성과관리센터는 작은 기업에 적합한 형태로 직장인학교, 팀장스쿨, 피드백코칭스쿨, 통쾌한 보고서 작성법, 경영자학교 등 꼭 필요한 교육만을 제공한다. 

그 외에도 다양한 외부 교육을 써칭하고 이수 과목으로 두어 직원들로 이수하게 하는 것이다. 나는 매 주 금요일 오전에 1시간씩 반드시 전직원을 대상으로 강의를 한다. 참석하지 못한 직원은 강의록를 공유하고 피드백을 하게 한다. 

직원들도 이 시간을 매우 중요한 인풋 시간으로 여기기 때문에 나도 대충 준비하고 넘어갈 수가 없다. 이랜드의 박성수 회장도 창업하고 10년 이상을 매 주 토요일 오전에 전직원을 대상으로 ‘사장님 강의’를 직접 했다. 

이 시간을 통해서 전수된 것이 유명한 ‘이랜드스피릿’이고 경영을 전문적으로 배우지 않는 사람들을 경영자로 성장시킨 밑거름이 되었다.

코칭형 조직

지시하고 명령하면 따르던 시대가 끝나가고 있다. 대기업의 경우 ‘조직권력’을 이미 잡고 있다. 즉, ‘네가 아니더라도 일하겠다고 줄 서 있는 사람은 많다. 그러니 내 말 들어라!’는 암묵적인 권력을 보스가 쥐고 있다. 관리자들은 그 권력을 한움큼 쥐고 직원들을 대하고 관리한다. 

이런 리더십이 원형인 것 처럼 여겨지고 작은 기업들도 그렇게 하지못해 아쉬워 하고 ‘조직권력’을 얻고자 노력한다. 하지만 이런 리더십은 인간을 소외시키고 진정한 리더십을 얻는데 오히려 방해가 된다. 진짜 리더십을 배우는 것은 조직이 커지기 전이다. ‘조직권력’이 없는 상태에서 함께 하는 직원들의 참여와 협력을 이끌어 내는 것이야 말로 진정한 리더십이다. 

또한 진짜 필요한 보스의 덕목이다. 많은 경우 ‘코칭’은 일하는 여유가 있는 대기업이나 하는 것이라고 말한다. 

하지만 그렇지 않다. 코칭형 리더십은 조직의 규모와 상관없이 전직원이 참여하는 강력한 조직이 되기를 원하는 모든 경영자에게 필요한 리더십이다. 코칭형 조직이 된다는 것은 회사의 시스템이 보고와 지시, 관리와 평가 중심적이 되지 않고 일의 주도권을 실행자에게 주고 그것을 조언하고 컨펌 해 주는 시스템으로 바꾸는 것이다. 

지시하고 보고 받는 개념이 아니라 의견을 묻고 코칭하는 개념으로 바꾸는 것이다. 그래서 회의 시간에 말을 많이 하는 것은 리더가 아니라 실무자여야 한다.,사내의 대화에서도 실무자들이 말을 많이 하고 리더들이 주로 질문하고 듣는 조직이다.

코칭형 조직이다

캔 블랜차드는 ‘1분간 리더십’이라는 책에서 ‘상황대응 리더십’을 이야기 했는데 그것은 지시형/설득형/참여형/위임형 리더십을 직원의 성장 단계에 따라 적용하라는 것이다. 특별히 조직에서는 지시외 위임만 있어서는 안되고 설득과 참여가 있는 코칭형 리더십이 있어야 인재가 양성된다는 것을 강조했다. 

코칭형 리더십은 에너지가 많이 든다. 질문하고 경청하는 것은 힘든 일이다. 직접 해 버리는 것이 편하다. 하지만 그렇게만 해서는 업무 전수가 안된다. 

그래서 힘들더라도 이 과정을 통해 스피릿과 스킬이 전수되어야 한다. 코칭을 배우는 가장 확실한 방법을 경영자가 직접 코칭을 받아 보는 것이다. 우리 나라는 이미 전문 비즈니스 코치들이 활발하게 활동하는 나라이다. 조금만 눈을 돌려 주변을 보면 전문 코치를 만날 수 있을 것이다. 

최소한 6개월에서 수년 동안 경영자가 먼저 코칭을 받아 보고 그 경험을 직원들에게 전수하는 것이 가장 좋은 방법이다. 필요에 따라서 적절한 코칭 스쿨에 다녀 올 것을 권한다. 회사의 팀장급 이상의 리더는 모두 코치가 되었으면 좋겠다.

KRS

KRS(Key-man Reproducing System)은 이랜드에서 핵심 인재를 재생산 하기 위한 일종의 사내 멘토링시스템으로 사용하는 개념이다. 나는 KRS를 조직에 시행하고 관리하는 담당자이기도 했는데 입사 초기부터 이 방법이 조직의 인재를 양성하는데 매우 효과적이라는 것을 경험적으로 배웠다. 

내가 처음 HR업무에 관심이 있다는 것을 회사에 말했을 때 얼마 지나지 않아 선배 중에 한 명이 전화를 했다. ‘나와 일주일에 한번 만나서 책을 읽으면서 공부하자’ 그리고 나서 그 선배와 매 주 만나 교육에 관한 책을 읽고 토의하는 시간을 가졌다. 또 어떤 선배는 매 주 만나서 인사관련법규에 대해서 가르쳐 주던 선배도 있었다. 어떤 선배는 인사 기획 지식을 전수 해 주기도 했다. 

어느 한 해는 나에게 지식을 전수해 주던 선배가 5명이나 되던 해도 있었다. 그러니 거의 매일 다른 선배를 만나 공부했었다. 나중에 안 사실이지만 이 회사는 과장 이상의 승진을 위해서는 자신의 지식을 2년 이상 누군가에게 전수하고 양성한 증거가 있어야 한다는 것을 알게 되었다. 나도 자연스럽게 배운 내용을 전수하는 것을 당연하게 여겼다. 또한 지금도 그렇게 하고 있다. 

KRS 시스템은 가장 강력한 인재양성방법론이어서 거의 대부분의 경영자가 도입하고 싶어한다. 하지만 먼저 알아야 할 것이 있다. 

KRS는 조직의 상층부로부터 흘러 내리는 섬김의 유산이라는 점이다. 어느 날 갑자기 ‘이거 안하면 승진 못한다’식으로 시행되면 결국 껍대기만 있는 미팅이 되거나 거짓으로 보고하는 결과를 낳게 된다. KRS는 철저하게 위로부터 시작되는 전승과정이다. 마치 예수님의 성품과 사역이 제자들에게 전수하고 그것이 사도들, 충성된 사람들, 그리고 또 다른 사람들에게 전수되어 지금에 이르는 것과 같은 원리이다. 

더디 가는 것 같지만 가장 확실하고 빠른 방법은 경영자가 먼저 3명 내외의 사람을 데리고 전수하기 시작하는 것이다. 전수하는 방법은 식사를 함께 할 수도 있고, 책을 함께 읽을 수도 있으며, 데리고 현장을 다니며 대화할 수도 있다. 경영자의 성향이나 일하는 방식에 따라 하면 된다. 

중요한 것은 예수님의 3가지 양성방법을 따르는 것이다. 선택(부르심)/동역(함께하심)/전수(가르치심)의 원리이다. 이 원리를 지침으로 삼고 경영자를 양성한다면 적절한 시기에 그들에게 사랑이 넘칠 때 차세대를 대상으로 하기 시작할 것이다. 경영자가 포기하지 않는다면 3년후에 ‘3년 묵은 도라지’를 얻게 될 것이다.

경영자를 양성하는 제자훈련

경영자를 양성하는 일은 무척 힘든 일이다. 하프타임의 저자 ‘밥 버포드’가 ‘경영자로 살아간다는 것은 그 자체가 사회에 기여하는 것이다.’라고 말 했던 것처럼 경영자 한 명을 키워낸다는 것은 단순히 조직의 사업을 맡기기 위한 것을 넘어 사회적으로도 의미 있는 일이다. 

한 명의 경영자를 양성하는 일은 10년 정도의 계획을 잡는 것이 좋다. 외부에서 이미 경력이 충분한 사람 보다는 오랫동안 함께 하면서 철학과 스피릿이 맞는 사람을 세워야 서로 지지와 격려가 된다. 

전문성이 있는 사람은 언제든지 시장에서 사 올 수 있지만 스피릿을 함께 할 수 있는 사람은 함께 함으로써 양성되는 것이다. 그러므로 경영자는 항상 ‘경영자를 키우고 있는 중’이어야 한다. 그래도 성공 확률이 낮다. 

경영자란 일을 맡길 수 있고 사람을 맡길 수 있는 사람이다. 실력과 성품을 모두 보아야 한다. 경영자로 함께 경영하기 위한다면 가능한 가정을 오픈 하고 삶을 나누는 노력이 필요하다. 가정이 있는 성인의 경우 삶을 나누기 위해서는 부부가 함께 소통하고 교제하는 것이 매우 효과적이다. 경영자를 양성하는데 어떤 공식이나 프로그램이 있기 어렵다. 

다만, 경영자 레벨에 걸 맞는 지배구조에 동참할 수 있도록 하는 것이 포함되는 것이 좋다. 그래야 ‘주인의식’이 아니라 ‘주인’으로 일하게 된다.

경영자로 사람을 세웠으면 위임의 범위와 책임의 한계에 대해서도 대화하고, 코칭을 통해서 그가 성공하도록 도와 주는 관계가 되어야 한다. 

우리 주변에는 사장을 세워 위임을 했다가 다시 회수하고 경영의 일선에 뛰어든 ‘회장님’들을 많이 본다. 그것은 충분한 준비없이 경영자로 세웠기 때문이다. 먼저는 스피릿을 함께 하는 것이다. 그렇다면 사장과 회장의 관계에 들어서도 소통에 문제가 없을 것이다.

글. 김경민(가인지캠퍼스 대표)