토스가 성공하기 전 창업팀은 8번의 실패를 겪었다
토스에서 DRI를 도입한 후 시간절약과 일의 효율성을 높였다
실패에 관대·신뢰·수평적인 조직 문화는 DRI가 최대치로 일을 할 수 있게 했다

토스는 대한민국의 핵심 핀테크 플랫폼으로 뱅크 살롱이라는 기업이 개발하고 운영하고 있다. 2015년 간편 송금 서비스를 시작으로 토스는 지속적인 혁신과 확장을 통해 신용 평가, 신분 확인, 개인 금융 관리 등의 서비스를 제공하는 통합 금융 플랫폼으로 성장했다. 현재 토스의 누적 다운로드 수는 2022년 기준 3,000만, 직원 수는 1,800명, 연간 거래량은 60조원을 기록한다.   

그럼, 토스는 항상 성장만 해왔을까? 그건 아니다. 사실 지금의 토스가 있기까지 창업팀은 5년동안 무려 8번이나 실패를 경험했다. 이승건 대표는 “이 실패가 꼭 성공해 내야겠다는 독한 마음가짐으로 이어졌다”라고 말했고 실제로 창업팀이 만든 9번째의 시스템이 토스다. 

이렇게 토스가 성공적으로 되기 전, 창업팀에는 큰 변화가 있었다고 한다. 그것은 바로 기업 문화, 특히 DRI 도입이다. 

토스에서 DRI를 실행한 후 몇 가지 핵심적인 긍정적인 변화들이 생겼다. 

먼저, 시간 절약이다. 토스에서는 어떠한 일을 결정했을 때 이것을 이해관계자에게 보고하거나 회의하는 절차를 생략하고 모든 일의 과정과 결정을 DRI에게 맡겼다. 이 절차를 생략함으로써 토스는 일 처리가 빨라질 수 밖에 없었다. 그리고 토스의 각 프로젝트에는 DRI의 이름이 명확하게 적혀있기 때문에 문제나 질문이 생겼을 때 누구에게 연락해야 하는지 명확하게 알 수 있었다. 회사에서는 팀원들 간의 소통이 많은 만큼 DRI의 도입은 시간을 많이 절약했다. 

또한, 일의 효율성도 높였다. 토스는 IT와 금융을 결합하는 서비스 매채이기 때문에 항상 대표나 임원이 모든 프로젝트에 대해서 잘 안다고 가정할 수 없다. 그래서 토스에서의 DRI는 특정한 분야에서 가장 전문성을 가진 사람이 한다. 예를 들어 제품 디자인에 대한 DRI는 디자이너가, 개발에 관한 DRI는 개발자가 갖고 있다. 

토스의 DRI는 product owner (PO)가 가지고 있는 경우도 흔하다. 이 이유는 PO의 일이 제품의 방향성을 설정하고 백로그 (개발이 필요한 기능 목록)을 만들어 고객의 요구사항과 비즈니스 목표를 충족시키는 것이기 때문에 특정 제품에 대해 제일 잘 아는 사람이기 때문이다. 이렇게 프로젝트마다 제일 전문성을 가진 사람이 DRI를 맡으며 토스는 많은 상황에서 가장 이익적인 선택을 할 수 있었다. 

DRI에 맞게 토스는 기업문화도 바꾸며 DRI가 최대치로 일을 할 수 있게 했다. 이 문화는 총 3가지로 정리할 수 있다. 

첫째, 실패에 관대하다. 이것은 토스가 생기기 전 창업팀의 실패 경험을 통해 얻은 기업문화인데 단순히 ‘실패해도 상관없다'가 아니라 실패의 가능성을 인정하고 서로를 도와준다는 뜻이다. 

토스에서 2년동안 근무했던 A씨 말에 따르면 토스의 core value (코어밸류)에는 “빨리 실패할 용기를 가지라"라는 말도 있고 자신의 실패 사례를 공유하는 “failure party (실패 파티)” 라는 행사도 열릴 정도로 토스는 새로운 시도를 장려하고 실패에 관대하다고 한다.

이런 문화는 DRI가 자신이 한 결정에 대해 평가받는 것에 두려움을 갖지 않게 하고 일을 자유롭게 시도할 수 있게 했다. DRI의 책임은 크기 때문에, 실패에 관대한 문화는 DRI가 부담을 갖지 않으면서 성공적으로 일할 수 있는 큰 요인이다. 

둘째, 신뢰이다. 토스에서는 DRI가 되면 대표를 포함한 모든 팀원은 그 사람을 100퍼센트 신뢰해야 한다. 그래서 DRI가 어떠한 결정을 내리면 그것을 반대하더라도 무조건 따라야 한다. 이런 이유로 토스에서는 DRI와 대표가 싸우는 일도 흔한데, 그렇기 때문에 DRI는 ‘대표님이 이 결정에 대해서 반대하실까?’ ‘다른 팀원들은 어떻게 설득하지?’ 등의 고민을 하지 않고 부담 없이 자기주도적으로 일할 수 있다. 

이런 문화를 가능하게 하는 다른 요소 중 하나는 대표 자신도 DRI에게 모든 책임을 맡기는 문화를 유지하려는 노력 덕분이다. A씨의 말에 의하면 “CEO인 이승건 님은 자신이 모든 분야에 전문적인 지식을 가지고 않다는 점을 인지하시고 권한을 위임하는 문화를 본인이 직접 주도해 나가고 있다"라고 말할 정도로 대표가 DRI에 대한 신뢰를 중요하게 생각하고 있다. 

사실 다른 관점에서 보면 토스에서의 DRI가 ‘믿을 만할' 사람이어서 신뢰할 수 있기도 하다. 토스에는 전체적으로 인재가 많이 몰리고 앞서 말했듯이 토스에서는 DRI가 되려면 해당 프로젝트에 대해서 전문성이 가장 높아야 하기 때문이다.  

셋째, 수평적인 문화이다. 이런 문화를 알 수 있는 토스의 규칙 중 하나는 나이에 상관없이 서로 ‘OO님'이라고 부르며 소통한다는 것이다. 또한, “직위”라는 용어 자체가 없고 “역할”이라는 개념만 있다. 이런 규칙을 통해 직원들은 모두 자신이 “중요한 사람”이라고 생각들 수 있고 직급이나 나이에 상관없이 일을 잘하고 DRI가 될 수 있다는 희망을 준다. 

토스의 수평적인 문화를 알아볼 수 있는 다른 점은 직원들에게 상사의 지시를 기다리며 수동적으로 일하게 하는 것이 아니라 스스로 동기부여를 시킨다는 것이다. 토스가 이렇게 하는 이유는 직원들이 스스로 성장한다는 느낌을 들게 하고 흔히 말하는 ‘번아웃'이 안오게 하려는 방법이다. 또한, DRI인 사람이 다른 팀원들을 신경쓸 필요 없이 오직 자신의 역할인 가장 이익적인 결정을 어떻게 내려하는지에만 집중하게 하기 위해서다.  

이런 문화를 유지하기 위해 토스의 채용시스템이 까다로운 것도 사실이다. 수평적인 문화에서는 직원의 실력뿐만이 아니라 책임감, 자기주도성 등의 조건도 필요하기 때문이다. 토스는 채용 속도를 가속화하면서도 효율을 높이기 위해 recruiting business partner (채용 비즈니스 파트너), Recruiting coordinator (채용 코디네이터), talent engagement partner (인재 채용 파트너) 등 채용팀에 많은 역할을 두어 우수한 인재를 영입할 수 있게 노력한다. 이렇게 되면 특히 DRI 자리에는 채용되기 까다로울 것이다.