완전한 계획? 현장 조사와 분석을 통해 정확한 예측과 완벽한 전략을 수립하는 계획
불완전한 계획? 조사와 분석도 부족하고, 토론하는 구성원들도 확신이 없으며, 시장의 반응도 여전히 모르는 계획
우리가 계획을 세우는 진짜 이유 3가지? 무엇을 실행해야 할지 첫걸음을 떼기 위해·구성원들의 공감을 얻기 위해·실행 의지를 얻기 위해

매달 2회씩 가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 경영자분들을 위해 ‘김경민의 벙커편지’뉴스레터를 발송하고 있다. 제3회차 ‘김경민의 벙커편지’에서 김경민 대표는 ‘연간 경영 목표와 전략을 세우는 진짜 이유는 무엇입니까?’라는 제목으로 뉴스레터를 발행했다.

가인지컨설팅그룹은 국내 80% 이상을 차지하는 100인 이하 사업장 ‘언더백 기업’들이 자체 이익 구조와 조직 문화를 만들어 갈 수 있도록 ‘가인지경영’이라는 독자적인 경영 방법론을 개발해 보급하고 있는 경영 컨설팅 회사다. 지난 20년간 20여 개 국가, 3700여 개 기업에 교육·컨설팅을 통해 가치를 제공해 왔다.  

김경민 대표는 “우리가 연간 목표를 수립하고 전략을 세우는 진짜 이유는 무엇입니까?”라는 질문으로 ‘김경민의 벙커편지’ 뉴스레터의 말문을 열었다. 그는 완전한 계획과 불완전한 계획을 언급했다.

완전한 계획은 구성원들이 생각할 때 이대로만 하면 성공한다고 생각하는 계획이다. 현장 조사와 분석을 통해 정확한 예측과 완벽한 전략을 수립하는 계획이다. 사전 조사에 상당한 시간을 사용했고, 분석에 똑똑한 소수의 사람들이 모여 토론을 거쳤으며, 내부 자원이나 경쟁 여건 등을 고려해서 전략 수립도 잘 한 계획이다.

두 번째는 불완전한 계획이다. 노력은 했지만 완벽하지 않으며 이대로 한다고 해서 성공일지 알 수 없는 계획이다. 조사와 분석도 부족하고, 토론하는 구성원들도 확신이 없으며, 시장의 반응도 여전히 모르는 계획이다. 

김경민 대표는 ‘우리 회사는 계획을 어떻게 바라보고 있습니까?’라는 질문을 하며 “만약 실험실처럼 통제된 환경이라면 계획과 전략을 보다 정확히 하는데 시간을 더 써야 할 것이다. 하지만 비즈니스 현실은 그렇지 않다. 계획과 예측은 언제나 빗나가고 고객은 첫 키스의 추억을 남기고 떠난 옛 연인처럼 마음이 달라진다. 우리가 계획을 세우는 것은 계획 그 자체에 있지 않다. 그러므로 얼마나 계획이 정확한가를 따지는 두뇌 놀이가 되어서는 안된다. 특히 비즈니스의 변화가 큰 언더백과 스타트업은 더더욱 그렇다”라고 전했다.

그러면서 김경민 대표는 계획을 세우는 진짜 이유 3가지를 언급했다. 

“첫째는 무엇을 실행해야 할지다. 그 첫걸음을 떼기 위함이다. 거대한 트럭도 바퀴가 움직일 때 비로소 핸들을 돌릴 수 있다. 목표와 전략을 수립하면 어느 방향으로 가야 할지를 결정할 수 있다. 신제품 전략이라면 가장 먼저 개발실이나 연구소의 사람들과 대화를 시작해야 한다. 현장 품질을 강화하겠다고 한다면 영업부와 현장부서의 책임자들을 먼저 만나야 한다. 계획을 세우는 첫 번째 이유는 첫걸음의 행동을 알기 위함이다”

“둘째, 구성원들의 공감을 얻기 위함이다. 계획 부서와 실행 부서가 분리될수록 조직은 실행력을 잃게 된다는 수많은 연구와 관찰이 있다. 인간은 자신에게 영향을 미치는 의사결정에 참여하고 싶어 한다. 과거에는 소수의 의사결정자와 다수의 실행자로 살아왔던 시절에서 지금은 이른바 '민주주의' 시대를 살고 있다. 민주주의의 본질이 무엇입니까? 의사결정에 대한 참여 아니겠습니까? 조직도 마찬가지다.”
 
“가능한 많은 구성원들이 계획에 참여하고 그 계획에 대한 마음의 동의가 있을 때 그것을 실행하고자 하는 감정적인 동참이 있게 된다. 그러므로 경영계획을 세울 때는 실제로 그 일을 실행하는 사람들의 의견과 주장을 많이 담는 것이 좋다.” 

“셋째, 실행 의지를 얻기 위함이다. 평가와 통제를 위한 목표가 아니라 실행과 도전을 위한 목표가 된다면 구성원들의 도전 의지를 불태울 수 있다. 물론 역량과 지속성의 문제가 있지만 초기 실행과 작은 성공은 역량의 발전에 장작불이 될 수 있다.”

“그래서 평가 기준으로서 KPI를 세우는 것보다 도전 목표로서 OKR을 세우는 것이 유익할 수 있다. 대기업과 달리 직원 100인 이하의 언더백 기업은 아치 성장기에 있는 아동복을 입는 것과 같다고 현장에서 종종 이야기한다. 성인이 기성복을 맞춰 입는 것이 아니라 1년 입을 옷을 빨리 입고, 다음 해에는 새롭게 옷을 다시 사 입어야 하는 그런 성장기라는 것이다. 고객 관계, 성과관리, 인재경영, 프로세스와 시스템, 설비와 시설 등 여러 영역에서 애자일한 시도와 변화가 중요한 시기다”라고 이야기했다.

끝으로 김경민 대표는 “연말이다. 직원 동료들과 감사도 나누고 격려도 나누어야 한다. 하지만 책임자로서 내년에 대한 자극과 도전을 불러일으켜야 하는 시기이기도 하다.  구성원들 모두가 두려움과 의무감보다는 도전과 열정이 있는 새해를 위해서 경영계획에 구성원들의 의견을 담고 소통하는 과정을 통해서 가능성과 기회를 나누는 시간이 되시길 바란다”라며 뉴스레터를 마무리했다.

한편 ‘김경민의 벙커편지’는 김경민 대표와 명함을 교환한 비즈니스를 사랑으로 해 가는 경영자분들과 소통을 위해 한 달에 두 번 뉴스레터를 발송하고 있다.