OKR 도입부터 실행까지..."중요한 것은 경영자의 의지"
OKR 도입 후 "소통과 협력의 문화 형성"
지속가능한 OKR 실행...각 팀에 OKR 담당자 지정
피드백 방식의 변화 '했냐, 안했냐'→'사실 중심', '격려'

OKR(Objectives and Key Results)은 구체적이고 측정 가능한 목표를 설정함으로써 조직 전체의 목표와 개인의 노력을 일치시키고, 투명성을 높여 모든 직원이 회사의 큰 그림을 이해하고 그 방향성에 맞춰 업무를 수행할 수 있도록 한다.

OKR은 기업의 성장과 발전을 위해 목표를 설정하고 그 달성 여부를 측정하는 현대적인 성과 관리 도구로 1970년대 인텔에서 Andy Grove에 의해 처음 도입되었으며, 그 후 구글, 링크드인, 트위터 등 많은 성공적인 기업들이 이를 채택하여 업계 표준으로 자리 잡았다.

오늘날, OKR은 단순한 성과 측정 도구를 넘어 조직의 문화와 전략적 사고를 형성하는 핵심 요소로 인식되고 있다. 하지만 기존의 방식에서 새로운 방식을 도입한다는 것 자체가 쉽지 않은 과정이기에 직접 실행에 어려움을 겪고 있는 기업들이 많이 있다. 이에 A 기업 사례를 통해 OKR 도입 과정을 살펴보고자 한다.

가장 큰 변화? 소통과 협력의 문화!

국제구호개발 NGO A 기업은 기존 KPI 방식의 조직이었기 때문에 목표에 대해 아이디어를 나누기 보다 탑다운 방식으로 소통의 방향이 수직적이었다. 하지만 OKR 도입 후 팀원들이 함께 아이디어를 내고, 주간 목표를 세워보고, 실행하고, 반영이 되는 '소통과 협력의 문화'로 변화됐다.

한 팀원은 "OKR을 진행하면서 서로 간 공유하는 방식이 많이 발전 되었다"라며 "상호 간 어떻게 업무를 진행하고 있는지, 어떤 아이디어를 갖고 진행하고 있는지, 그 아이디어를 바탕으로 내 업무에 어떻게 적용할 수 있었는지 알 수 있었다"라고 전했다.

이어 그는 "상호 간의 피드백이 원활해지다 보니 스스로 짚고 넘어가지 못했던 것도 확인할 수 있어 업무에 큰 도움이 되었다."라고 말했다. 현재 A 기업은 OKR 코치들이 없어도 자체적으로 주간 피드백 미팅, 월간 부스팅 미팅, OKR 파티를 진행하고 있다. 

OKR 도입 첫걸음...임원, 팀장 대상 그룹 코칭

 A 기업은 조직 내 성과 관리를 개선하고자 OKR을 도입했다. 먼저 초기 3개월 동안 임원진을 대상으로 CFR(Conversations, Feedback, and Recognition) 그룹 코칭을, 팀장 대상으로 OKR 그룹코칭을 시작하며 첫걸음을 내디뎠다.

A 기업은 먼저 임원들과 팀장들이 CFR 기술을 통해 직원들에게 보다 구체적이고 격려적인 피드백을 제공하는 방법을 배웠다. 이는 기존 KPI 조직 기반 "했냐, 안 했냐"와 같은 단순 질문에서 벗어나, 지지적인 대화 모델인 TEB을 활용하여 의미 있는 피드백을 제공하는 새로운 문화로의 전환을 가능하게 했다. 현장 코치는 "이 접근 방식은 팀장들 사이에서도 긍정적인 반응을 이끌어냈으며, 일부는 코칭 과정에서 감동을 받기도 했다"라고 전했다.

임원과 팀장들이 먼저 OKR 방식으로 일하는 것에 대한 중요성과 개념을 체득화한 후  팀 단위로 코칭을 통해 각 팀이 스프린트 대화 모델을 활용하고, 포스트잇을 이용한 소통 방식을 실험하기 시작했다.

한 팀은 이를 자체적으로 채택하여 실행에 옮겼고 또 다른 팀도 자체적으로 주간 피드백 미팅을 하며, 5가지 AAR (After Action Review) 질문을 기반으로 팀 내 논의를 활성화했다. 이런 접근은 팀별 OKR 달성률을 높이는 데 기여했다.

이후 각 팀에 OKR 담당자를 지정하여 코치들이 없을 때에도 OKR 방식을 유지할 수 있는 문화를 자체적으로 구축하도록 했다. 이는 조직 내에서 독립적으로 OKR을 추진하고 지속 가능하게 만드는 중요한 단계였다.

이러한 자체적인 노력은 회의 문화를 아이디어 중심으로 전환시키는 등 소통과 협력의 문화로의 긍정적인 분위기 전환을 가져왔다. 점진적이고 구조화된 접근 방식은 A 기업이 OKR을 성공적으로 도입하고, 조직 전반에 걸쳐 성과를 높이는 데 크게 기여했다.

"깃발을 들고 가는 선두주자" OKR 추진팀

A 기업을 담당했던 한 코치는 "기업의 선두주자, 깃발을 들고 가는 팀이 정말 중요하다"라면서 먼저 앞서가는 팀인 OKR 추진팀이 어떻게 분위기를 조성하느냐가 OKR 도입에 큰 역할을 한다고 강조했다. 

OKR 추진팀은 주로 직원들과 관계가 우호적인 사람들로 구성이 되는데 보통 인사팀, 경영기획팀으로 구성이 된다. 긍정적으로 분위기를 만들고 잘 이끌고 갈 수 있는 사람으로 기업 규모에 따라 다르게 인원이 구성되는데 100명 기준으로 약 3~4명 정도로 구성이 된다.

OKR 코치가 추진팀과 매월 1회씩 추진팀과 자문 미팅을 진행하고, 스프린트 미팅을 함께 했다. 이에 담당 코치는 "피드백을 통해 추진팀에서 해볼 수 있는 것은 무엇인지를 파악하는 과정이 핵심요소가 되었다"라며 OKR을 도입함에 있어서 추진팀이 선도적으로 움직이는 것이 얼마나 중요한지에 대해 강조했다.

무엇보다 중요한 것은 "경영자의 의지"

담당 코치는 "충분히 역량이 있는 직원들이 있음에도 속도가 더딜 수 있는데, 그 이유는 바로 경영자의 리더십 부재"라며 "스타트업, 중소기업, 중견 기업은 경영자의 의지가 정말 중요하다"라고 강조했다. 

A 기업은 OKR 코칭을 통해 TEB로 대화하고 피드백 하고 격려해 주는 것에 대한 중요성이 생겼고, 팀의 성장을 위한 리더의 역량이 높아지고 리더로서의 변화들이 생겨났다.

A 기업 사례는 명확한 목표 설정과 효과적 피드백이 조직문화를 변화시키고 전체적인 성과를 개선할 수 있음을 알 수 있다. 초기 리더 대상 CFR 코칭을 통해 지도력을 향상시켰으며, 이는 팀 단위의 효과적인 소통과 협력을 촉진했다.