'보고형 회의'에서 '아이디어 공유형 회의'로 변화
IT A기업, 포스트잇을 통해 아이디어를 공유...혼자가 아니라 함께 하는 기쁨
조직은 하나의 팀, One Team으로 일해야 한다!

"OKR하면 뭐가 좋아져요?"

OKR을 하면 우리 조직에 3가지 변화가 일어난다. 첫 번째로는 '목표의 변화'가 생긴다. 목표가 도전적으로 변하고 목표의 수준에 따라 실행이 달라지기 때문에 목표 난이도가 상승하게 된다. 또한 실행을 관리하는 방법이 지시와 보고로 이뤄진 지휘명령 체계에서 '소통과 협력'으로 변화하게 된다. 

마지막으로는 OKR을 실행하면서 발견한 우리 지식들을 개인의 지식과 자산으로 남는 것이 아니라 우리 기업의 '자산과 지식'을 남게 되는 변화를 볼 수 있다.

OKR파워 실천편의 저자인 가인지컨설팅그룹 신주은 센터장을 통해 OKR을 하면 조직에 일어나는 변화 관련 사례를 들을 수 있었다. 다음은 "소통과 협력이 일어난 사례"이다.

1. IT 유통업 A기업

소통과 협력이 일어나야 퀀텀점프를 할 수 있겠다는 목적 방샹성이 잡히게 되어 이전에는 매출을 관리하는 방식의 주간미팅에서 아이디어형으로 바꾸는 작업을 하게 됐다.

영업사원이 모여서 한 주간 매출, 도전 목표를 A4 용지에 적고 롤링페이퍼처럼 서로 생각나는 아이디어를 하나씩 포스트잇에 적어서 붙여주는 형식이다.

처음에는 '화이팅', '잘해보자', '힘내보자'라는 코멘트가 나왔다가 꾸준히 해보다보니 아이디어형 회의가 굉장한 성과를 내게 됐다.

한 가지의 사례로 온라인팀에서의 영업회의 중 한 대리는 소형 모니터 6천개의 재고가 쌓여있어서 빨리 판매해야 한다는 고민이 있었다.

이때, 아이디어로 "나가서 사용해보면 안될까"라며 "캠핑할 때 들고나가면 어떨까", "차박용으로 하면 어떨까"라는 당시 차박, 캠핑 활동이 많아지고 유행하던 때에 집단 지성으로 아이디어를 내게 된 것이다.

이후 차박용, 캠핑용으로 판매하고 라이브커머스를 열어서 판매를 하여 해당 고민을 하고 있던 대리는 "혼자 영업을 했어야 하는데, 함께하는 듯한 느낌이 든다"라며 성과에 대한 기쁨 뿐 아니라 팀원들이 함께 힘을 합쳐줬다는 감동을 느낄 수 있었다고 전했다.

우리의 회의가 매출 보고, 주간 보고 형식의 보고형 회의인가, 아이디어형 회의인가 살펴봐야 한다.

2. 식품 제조 C기업

상품 개발팀에서 패키지나 여러가지 고민을 통해 제품을 시장에 런칭하게 된다. 이미 다른 기업에게도 레드오션이고 더 품질 좋고 마케팅 잘하는 회사들이 많아져서 시장에서 도태될 수 있는 위기에 빠졌다.

영엄팀 입장에서는 '여러 채널을 더 뚫어야 하는데, 그걸 못해서 잘 안팔렸어!'라고 말하고 상품 개발팀에서는 '패키징 더 세련되게 못해?'라며 서로 비난과 질책이 난무하게 되기 마련이다.

조직은 하나의 팀으로, ONE TEAM으로 일해야 한다. 이에 코치는 C기업을 기능중심 조직이 아니라 목표 중심의 조직으로 만들고자 했다. 하나의 팀으로 만들어서 한 팀에 상품 개발팀, 마케팅팀, 영업팀이 모이게 됐고, 함께 치열하게 토론하면서 그 팀에서 맡은 상품을 위한 전략과 목표를 설정하게 됐다.

목표 중심의 조직으로 묶였을 때, 실무자들이 모여 훨씬 더 많은 시너지를 내게 된다. 조직 구조를 한번에 개편하는 것보다 '이번 분기는 하나의 cross functional한 팀을 만들어서 운영해 보자'와 같이 점차적으로 늘어나는 방샹으로 가는게 좋다.

소통과 협력이 늘어나는 것은 목표 중심의 조직으로 변화될 때 증진될 수 있다.

3. IT 기업 B기업

고객의 의뢰를 받아서 잘 수행하는 것이 성과였던 B기업은 본질적인 질문을 하게 됐다. 우리가 만드는 사이트와 어플에 만족하고 있는가, 고객이 잘 찾아주고 있는가, 고객의 요구를 잘 개발하는 것만이 성과라고 규정하고 있지 않은가.

애자일 개발 방법론에서 가장 많이 사용되는 방법론으로 특별한 미팅을 할 수 있도록 시스템 안에 규정을 제시했다. 바로 '스프린트 리뷰 미팅'이다.

우리 팀 끼리, 리더끼리 하는 것이 아니라 고객을 초청하여 하는 미팅으로 지금까지 2주간 또는 한 달간 개발한 것을 고객에게 피드백 받는 것이다.

초반에는 외부고객이 오면 부담스럽기에 조직 안에 피드백을 줄 수 있는 두 세 사람 또는 유관 부서를 초대해서 작게 시작하며 피드백 하기 시작했다.

'버튼'을 상단 위에 두면 잘 보일 것이라고 생각했는데, 고객의 움직임은 의도한 대로 안흘러갔다. "버튼을 아래로 배치해야겠다"와 같은 여러 피드백을 발견할 수 있었고 지식을 발견하게 됐다.

B기업은 고객과의 소통을 더 많이 늘려서 성과를 낸 기업의 사례다. OKR을 하면 우리 조직의 소통과 협력이 많아진다. 보고형 회의에서 아이디어 공유형 회의로 바뀌고 기능 조직에서 목표 조직으로, 공급자 중심 소통에서 고객 중심 소통으로 변한다.