제10회 '언더백 기업'과 '카테고리 챔피언'을 위한 CC클래스

제10회 CC클래스가 2019년 3월 21일, 100여명의 참석자가 모인 가운데 신촌역에 위치한 히브루스 까페에서 열렸다. 가인지캠퍼스 김경민 대표가 <구독과 좋아요의 경제학>을 중심으로 "우리 조직에 적합한 구독경제 전환 및 문화 구축 방법"이라는 주제를 나누었다.

예전에는 비즈니스를 하려면 일단 공장에서 물건 만들어 시장에 파는 구조이거나, 남이 만든 상품을 유통시키는 방법이었다. 이 시대는 새롭게 공장을 만들기도 어렵고, 유통 속에 비집고 들어가기도 힘든 시대이다. 이런 상황에서 ‘구독의 경제’라는 이슈가 중요한 비즈니스 방법론으로 나왔다.

‘와이즐리’에서는 월정액을 내면 2주에 한 번씩 면도기를 보내준다. 남성들이 면도기를 구매하는 불편을 해소하였다. 테이스트샵 쿠킹박스에서는 식재료 정기 배송서비스이다. 국내에서는 마켓 컬리가 새벽 배송이라는 서비스를 제공한다. 돌로박스는 반려견 아이템 정기 배송서비스를 하고 있다.

디지털 전환 시대 비즈니스는 제품을 넘어 고객 경험을 팔고 있다. 고객과 직접 시작해 시간이 지남에 따라 점점 더 스마트해지는 재미있고 매력적인 구독 환경을 구축함으로써 소매 분야에 고객 우선 방식을 받아 들였다. 관건은 제품이 아닌 고객에서부터 시작하느냐, 지속적인 관계를 구축하느냐이다.

우리는 디지털 세상에 살고 있으며 소비자의 구매 방식이 완전히 달라졌다. ‘결핍의 경제’ 시대에는 소유하지 않으면 사용할 수 없었다. ‘풍요의 경제’ 시대에는 소유하지 않아도 사용할 수 있다. 소유하지 않아도 되려면 해당 산업에 선택지가 풍부해야만 한다. 과거 내가 속을지도 모른다는 ‘협상 거래’방식에서 그는 약속을 지킬 것이라는 ‘신뢰 경제’방식으로 비즈니스가 발전되고 있다. 소유의 경제학에서는 1회성 거래가 일어나고 다음 거래가 될지 안 될지 알 수 없다. 그래서 한 번 거래에 집중하게 된다. 상품이 진부화되고 다시 새로운 제품을 산다는 전제가 있다. 노트북, 스마트폰, 의류 제품 모두 사용 기간이 있고 재구매가 일어나는 구조이다. 제품의 ‘표준과 진부화’ 방식에서 ‘맞춤식 개선형’방식으로 변화해 가고 있다.

이 책에서는 새로운 시대에 맞는 비즈니스 모델로 첫째, ‘비포 서비스 모델’을 제안하고 있다. 할리 데이비슨 CEO는 “우리는 사람들에 자유로운 라이프 스타일을 제안합니다. 오토바이는 슬쩍 키워 팔 뿐입니다.” 라고 말한 것과 일맥 상통한다.

펜더는 기타 판매에서 ‘뮤지션 라이프 스타일의 제안’으로 서비스를 시작했다. 펜더는 70년 넘게 최고의 전기 기타를 만드는 기업이다! 지난 10년 사이에 업계 전반의 전기 기타 판매량이 3분의 1가량 감소했다. 구독 사업 관점에서 이탈률이 90% 되는 셈이다. 이는 기타가 ‘배우기 어려운 악기’라는 인식 때문이라고 설명했다. 펜더는 펜더플레이 라는 구독 기반의 온라인 동영상 교육 서비스를 새롭게 시작했다. 그 이후에 소비자 데이터를 활용하는 프리미엄 콘텐츠를 만들어내고 펜더는 시장의 크기를 2배 늘릴 수 있었다! 이는 기타 소유가 중요한 것이 아니라 평생 기타 연주자로 살아가는 것과 음악 애호가가 되는 것이 중요하다는 것이다. 팬덤을 곳곳에 세우고 지원하는 전략을 사용했다.

둘째, ‘정액제 회원 모델’을 제안했다. 혁신적인 혜택의 정액제 회원을 모집하고 “업셀링“, “크로스셀링＂을 실현하는 전략이다. 넷플릭스는 현재 전 세계에 1억 2000만 명의 구독자를 보유하고 있다. 이 숫자에 연간 100달러를 곱하면 평균 120억 달러의 수입이 생긴다. 넷플릭스는 자체 콘텐츠 제작 연간 80억달러를 투자하고 있다. 이 회사가 프로그램의 성공 여부와 상관없이 개성이 뚜렷한 콘텐츠에 투자하는 것은 신규 가입자를 유치하고, 기존 가입자의 수명을 연장하는데 도움이 된다. 넷플릭스는 수익성이 없던 가입자가 수익성이 있는 가입자로 전환하는데 걸리는 시간을 정확하게 알고 있다. 새로운 프로그램 제작에 돈을 쓰는 것은 넷플릭스가 장기적인 수익성을 높이기 위해 기꺼이 단기적인 손해를 감수할 수 있다는 것을 뜻한다. 

과거의 뮤지션들은 기획사에 찾아가서 CD를 만들어 팔았다. 이제는 뮤지션은 음반을 CD형식으로 만들지 않고 스트리밍 서비스로 제공하고 있다. 음악을 만들어 멜론에 올리면 멜론은 월정액에서 수익을 분배한다. 영화 시장 또한 음반처럼 제작자가 직접 넷플릭스에 업로드하는 순간이 올 것이다.

과거 포토샵 프로그램이나 오피스 프로그램 설치를 위해서는 수백만원을 주고 CD를 사야 했다. 2011년 어도비 경영진이 직면한 과제였다. 커다란 물고리를 삼켜야만 한다는 사실을 알았다. 구독 모델로 바꾸면 당장의 수익을 포기해야 하는 상황에서 직원들과 주주의 반발이 있었지만 어도비는 고객들에게 시간을 주는 현명한 결정을 내렸다. 디지털 구독을 홍보하는 한편, 2012년 5월에는 기존의 영구 라이선스 모델 형식으로 크레이이티브 제품군을 출시해 1년간 병행 판매했고 업그레이드하지 않겠다고 고객에게 공지했으며 어도비는 3년 만에 거의 100% 구독 모델로 바뀌었다. 구독 모델로 변경된 이후 고객들은 과거처럼 구 버전이 진부화되면 새로운 제품을 구매해야 하는 방식에서 벗어날 수 있었다. 기업의 입장에서는 매출이 확정된 상태에서 안정적으로 제품을 개발할 수 있다는 장점이 생겼다.

광고로 지탱하던 저널리즘은 몰락하고 콘텐츠 유료 구독 모델로 발전하였다. 왜 독자와 퍼블리싱 사업자 모두 광고 기반 비즈니스 모델 대신 콘텐츠 서비스에 대한 유료 구독을 받아들이는 걸까? 고객은 질 낮은 광고를 좋아하지 않는다! 3가지 이유! 첫째, 사람들은 광고를 좋아하지 않는다. 둘째, 디지털 광고는 사업적인 관점에서도 이해하기가 어렵다. 셋째, 광고는 콘텐츠 제공자들을 클릭 유도 공장으로 바꾸는 등 온갖 종류의 은밀한 효과를 발휘한다. 광고는 절대 사라지지 않겠지만 디지털 구독 서비스가 일반화됨에 따라 독자와 퍼블리싱 업체 모두 독자와 직접 관계를 맺고 독자의 필요와 요구에 우선순위를 두며 독자들을 위한 새로운 경험을 창조하는 디지털 수익 모델로 전환하고 있다. 

셋째, ‘고가품 렌탈 모델’이다. 고가 시장을 장기 렌탈 방식으로 사이즈를 키운다는 전략이다. 명품 가방, 옷, 시계를 더 이상 소유하지 않고 렌탈할 수 있다. 자동차도 구독한다! 현대자동차에서 새롭게 선보인 하이브리드 자동차 아이오닉은 구입하지 않고 월 275달러에 구독해 이용할 수 있다. 포르쉐의 패스포트 구독 프로그램은 6가지 자동차 모델을 이용할 수 있으며 정비, 보험, 자동차세 그리고 등록비까지 다 포함한다. 볼보도 2023년까지 차량 5대 중 1대가 구독 방식을 통해 공급될 예정이다. 차량 구독 프로그램은 리스와 다르다. 리스는 특정 차량만 이용할 수 있는 반면, 구독은 다양한 차량을 이용할 수 있다. 리스는 직접 보험에 가입해야 하지만, 구독은 차량 소유와 관련된 모든 성가신 측면이 사라진다!  

물고기 모형은 자산 구매 모델에서 구독 모델로 바꾸기 시작할 때 벌어지는 일이다. 이 모델은 선금 거래 수익이 선불 결제 없는 반복적 구독 수익으로 대체됨에 따라 몇 분기 연속으로 총 수익이 줄어드는 경험을 하게 된다. 회사의 수익감소와 동시에 수익성 높은 ‘모든 것의 서비스화’에 필요한 여러가지 새로운 기능과 조직에 투자해야 한다. 안정적인 수익 체계가 비용이 수익을 초과하는 기간으로 대체되다.

구독 모델에서는 마케팅 4P를 다시 생각해야 한다. 구독 서비스는 정확히 고객과 일대일 관계로 진행된다. Product (제품)을 Subscription (구독)으로 바꾸어 다시 생각해보자.

장소 : 기존 채널을 새로운 모델을 변화, 성장시켜라.

문제는 제조업체가 고객과 관계를 맺고 있지 않다는 점이다. 채널은 그 역할을 한다. 구독 모델은 고객들과 1:1 관계를 구축할 수 있게 해주고 고객이 무엇을 하는지 이해하면서 그들의 구독 여정을 안내할 수 있다

프로모션 : 제품과 시장을 넘어 존재의 이유를 스토리텔링하라. 브랜드 홍보는 갈수록 ‘경험’을 통해 이루어진다. 가입 경험, 처음으로 사용해 본 경험, 괜찮아서 계속 사용하는 경험 등이 있다. 스토리텔링은 3가지에 집중하라! 맥락, 가치, 제품을 고려해야 한다.

가격 책정과 패키징 : 소비 중심 성장과 역량 중심 성장을 조화시켜라. ‘소비중심성장 : 구독자가 동일한 기본 기능을 더 많이 사용’, ‘역량중심성장 : 구독자의 요구가 증가함에 따라 서비스 추가’ 이 2가지를 활용하라! 이는 채택률 증가(소비 중심) 와 서비스 혁신(역량중심) 을 나타내기 때문이다.

제품 -> 구독 : 제품 자체가 아니라 사람들이 원하는 구독 서비스에 초점을 맞추라

고객 확보 : 가장 먼저 해야 할 일은 바로 적합한 고객들을 찾는 것이다. 미래의 고객들은 언젠가 장기적인 협력 관계를 맺을 만한 대상인지 판단하기 위해 초기 고객들을 아주 면밀히 살펴볼 것이다. 첫째, 우리 같은 서비스형 회사들을 대상으로 영업하라! 관련 소프트웨어 회사, 하드웨어 회사, 미디어 회사, 서비스 구독 회사 등을 찾을 수 있다. ‘유연성’이 중요하다. 둘째, 영업 인력을 대규모로 늘리려는 유혹을 피하는 것이 매우 중요하다. 팀이 있다고 하더라도 소규모로 유지하는 편이 좋다. 여기는 새로운 세계다! 베타버전에 머물러 있어야 하고, 빨리 배워야 한다.

혁신 : 무한 베타 상태를 유지하라. ‘베타’는 준비가 완벽하게 되기 전에 제품을 출시해 고객들에게 많은 피드백을 받은 다음,  그 의견을 반영된 최종 제품을 만들어 시장에 내놓는 것이다. 이는 애자일 방식이 구독 서비스에 적용할 수 있다는 것이다. 꾸준히 혁신 속도를 무한정 유지할 수 있어야 한다. 고객의 말을 경청하면서 꾸준히 수정과 보완, 개선을 반복하는 것이 대응력과 민첩성을 유지할 수 있는 유일한 혁신 방법이다.

결론적으로 자신의 비즈니스를 구독 모델로 변화하기 위하여 다음을 점검하고 실행하라.

1단계 : 고객이 머물러 있을 서비스를 개발하라! <일회성 거래의 다회성 거래화>

1) 내 고객이 나를 통해 얻고 있는 가치는 무엇인가?

2) 그것 중에 내가 제공할 자격을 갖춘 것은 무엇인가?

3) 그것을 반복해서 줄 수 있는 방법은 무엇인가?

2단계 : 빅패키징! <업셀링과 크로스셀링>

1) 내 상품과 더불어 고객이 반드시 이용하는 상품은 무엇인가?

2) 그것들 중에 내가 경쟁력 있는 원가로 제공할 수 있는 것은 무엇인가?

3) 업셀링과 크로스셀링이 가능한가?

3단계 : 디지털 구독 서비스로 시작하라! <SNS와 무료 콘텐츠>

1) 내가 가진 고객은 몇 명인가?

2) 그들이 필요로 하는 정보는 무엇인가?

3) 그것을 정기적으로 제공할 방법은 무엇인가?