CFR은 대화(Cognition), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)의 약자
OKR을 정착시키기 위해서는 CFR로 커뮤니케이션 필요

IT 기기를 유통하는 S 대기업 영업본부장과 영업팀장은 OKR 진척을 점검하기 의해 2주에 한 번 스프린트 미팅(목표를 향해 전력 질주를 하기 위한 리더와 커뮤니케이션 하는 시간)을 진행했다. 본부장은 바이어와 미팅을 진행할 수 없었던 이유를 팀장에게 물어보았다. 팀장은 코로나로 영업을 뛸 수 없었다고 말할 수 밖에 없었다. 코로나로 미팅이 어려운 것이 틀린 말은 아니다. 하지만 어쩔 수 없는 상황으로 서로에게 책임을 묻는 대화만 한다면, 미팅하는 시간이 반갑지만은 않을 것이다.

피드백은 중요하다. 팀원은 리더에게 찾아가 진행 되어지고 있는 일의 방향성을 점검받고, 필요한 조언을 구한다. 하지만 기대했던 답변이 아닌 추궁 받는 질문을 받고, 필요 이상의 조언으로 잔소리 듣는 느낌을 받게 된다면, 피드백을 꺼려할 것이다. 그렇게 미팅하는 시간이 부담스럽고, 리더도 어떻게 말을 해야 할 지 생각이 많아진다. 그렇다면, 어떠한 방법으로 대화하고 피드백을 주고받아야 할까?

대화, 솔직하게 의견을 주고받도록 조성하라.

리더는 평가자가 아닌 교사, 코치, 스승이다. 마치 대학원생이 논문 작성을 위해 교수님에게 찾아가 지도와 첨삭을 받는 것처럼 도움과 조언을 주는 역할이다. 코칭할 때 리더는 다음과 같은 주제로 대화를 이어가면 된다.

• OKR 을 달성하기 위해 한 주간 어떤 일을 했고, 어떤 방식으로 처리했는지
• 어떤 일은 잘 진행되며 그렇지 않은 것은 무엇인지
• 목표 달성을 방해하는 요인은 무엇이며 어떤 도움이 필요한지
• 현재 하는 일이 본인의 경력 발전에 어떤 관점으로 도움이 되는지
• 코칭할 때 리더는 다음과 같은 주제로 대화를 이어가면 된다.

   

대화는 정보의 비대칭이 없도록 솔직하고 다양한 의견을 교환해야 한다. 하버드 경영대학원 교수인 에이미 에드먼슨은 『두려움 없는 조직』책에서 심리적 안정감이 높을수록 있는 그대로 솔직하게 의견을 주고받으며 직원 몰입도가 높다고 했다. S 기업에서 보여준 사례처럼 리더가 잘잘못을 따지며 혼나는 분위기로 미팅을 매주 진행하게 된다면, 책임자는 심리적 위축을 느끼게 된다. 최대한 도움을 요청하지 않으려고 한다. 그러기에, 리더는 분위기를 조성하여 대화의 주도권을 책임자에게 있도록 해야 한다. S 대기업 사례에서 본부장은 자신의 어려움을 솔직하게 이야기할 수 있도록 분위기를 조성하면 된다. 또한, 영업본부장과 영업팀장이 같이 코로나 상황에서도 어떻게 하면 매출을 일으킬 수 있을 지 행동 관점에서 피드백을 하면 좋다.

피드백, 사실을 근거로 구체적 피드백을 하라.

피드백은 사람을 움직이고 변화시키는 힘이다. 이런 행동을 해야겠다 또는 하지 말아야겠다는 판단을 할 수 있게 해주는 것이 피드백이다. 하지만 리더가 잘못을 추궁하거나 인격적인 내용으로 피드백을 하면 상대방을 변화시키지 못하고 오히려 마음의 상처만 주게 된다. 그렇다면, 어떠한 방법으로 피드백을 해야 효과적으로 소통할 수 있을까? 아래에 나와있는 SENSe 피드백 방법을 적용해보면 좋다.

있는 그대로의 사실을 가지고 행동의 변화를 교정하는 피드백은 SENSe의 관점으로 해보자.

인정, 동기부여는 기준을 분명하게 하라.

인정은 커뮤니케이션에서 가장 저평가된 요소다. 하지만 제대로 된 인정과 격려는 주도적으로 과업을 수행하고 도전적으로 목표를 세우는데 도움이 된다. 인정을 활용가능하게 하려면, 그 기준을 분명하게 마련해야 한다. 예를 들면 ‘오늘도 수고했어요’보다 ‘인바운드가 올라간다는 건 마케팅 영역에서 분명한 성과입니다. 키워드, 광고 등 더 열심과 욕심을 내줘서 고맙습니다.’ 라고 구체적으로 성취한 활동, 특별한 노력을 인정의 기준으로 삼으면 된다. 이 부분을 기업의 목표와 전략으로 어떻게 연결되는지 구체적으로 인정하며 응용하면 팀원에게 충분한 동기부여를 줄 수 있다.