구글에서는 '약간 마음이 불편한 만큼'의 OKR을 수립하는 것을 권장
OKR 수립, 팀원들이 합의하기도, 팀장이 제시하기도, 다른 팀과 같이 하기도
OKR, 구글의 문화와 잘 맞아 떨어져 정착 가능
정말 중요한 것은 매니저, 포용성, 성장마인드셋... 그 중에 제일은 성장마인드셋

7일, '애자일&OKR' 제5회 경영전략컨퍼런스가 열렸다. 구글 민혜경 총괄이 초청강연을 통해 '구글은 어떻게 OKR로 성장했는가?'에 대한 답을 제시했다. 아래는 초청강연 내용이다.

입사하고 첫 OKR이 아직도 생생하게 기억이 납니다. 저의 매니저가 말했습니다. "OKR을 쓰실 때가 된 것 같습니다." 한마디를 덧붙였습니다. "어차피 할 제목이라면 쓰지 말고, 가슴 뛰는 목표여야 합니다. 정말 괜찮을까 할 만큼 야심찬 계획을 쓰십시오"라고 했습니다.

매니저가 공유해 준 회사 OKR, 우리 팀 OKR, 옆 팀 OKR 등을 모두 정독했습니다. key results는 전부 다르지만, 많은 사람들이 하나의 골을 향해서 가고 있다는 것을 알 수 있었고, 또 감동적인 것은 내가 어떻게 조직에 기여할 수 있는지 고민한 흔적들이 있었고, 야심찬 제목들이었다는 것입니다. 이 물결에 함께 하고 싶다는 마음이 들었습니다. 1주일 동안 몰입해서 OKR을 작성했습니다. 그 한 주 동안 나는 왜 여기에 있고, 어떤 방식으로 기여할 수 있는지 진심으로 생각해 볼 수 있었습니다.

목표가 있는 팀과 아닌 팀의 결과는 완전히 다르다!

설정한 목표를 정말 명확하게 글로 표현해 보려고 했던 것입니다. 소통을 통해서 한 방향으로 가고 있다는 것을 확인할 수 있었습니다. 확실하게 그 목표를 향해서 집중하게 되었습니다. 당시만 해도 구글은 스타트업이었습니다. 너무나 할 일은 많고 사람은 적은 상황입니다. 하나의 목표를 향해서 함께 움직이지 않으면 원하는 목표를 달성할 수 없습니다.

목표가 있는 사람과 없는 사람이 달성해 내는 것에는 엄청난 차이가 있습니다. 목표가 야심차면 야심찰수록, 명확하면 명확할수록, 직원들의 몰입도에 격차가 큽니다. 룬샷 씽킹(loonshot thinking), 달에 사람을 보내겠다는 선포였습니다. 정말 1960년대에 달에 갔습니다. 그것이 인류에게 제공했던 것은 인류에게 생각의 영역을 일시에 확장시켜 준 것입니다. 10%가 아니라 10배의 혁신을 가져오려면 접근 방법이 달라야 합니다. 그런 의미에서 OKR은 구글과 합이 잘 맞았습니다.

존도어의 OKR 첫 예시입니다. 존도어가 회의에 들어가면서 설정한 Objective는 이랬습니다. "계획수립을 위해 쓸만한 모델을 만들어 내기". key results는 이랬습니다. "프레젠테이션을 정한 시간 안에 끝내기", "3개월 짜리 샘플 OKR 완성하기", "3개월 동안 실험해 볼 수 있는 시스템을 마련하도록 경영진의 합의를 얻어내기". 미팅할 때 명확한 목표를 가져가지 않는 경우가 많이 있습니다. 협상을 위한 미팅인지, 아니면 설득을 위한 것인지, 탐색을 위한 것인지, 설명을 위한 것인지, 목표에 따라 미팅에 임하는 사람의 자세와 전략은 달라지게 됩니다. 조직도 마찬가지입니다. 목표를 가지고 움직이느냐, 아니냐에 따라 생산성이 달라집니다.

'약간 마음이 불편한 만큼'의 OKR을 수립하라!

구글 OKR의 주요 특징들을 짚어보겠습니다. 여러분이 듣던 것이랑 같은지 한번 보시기 바랍니다. 첫째, 목표는 야심찹니다. 구글에서는 '약간 마음이 불편한 만큼'이라는 표현을 자주 씁니다. 그만큼 또 신나기도 합니다. 둘째, KR은 측정 가능해야 합니다. 점수를 줄 수 있어야 합니다. 셋째, OKRs는 '공개'가 기본입니다. 누구나 다른 동료가 무슨 일을 하고 있는 알 수 있도록 해야 합니다. 조직 전반이 하나의 목표를 향해서 갈 수 있어야 하고, 그러려면 투명성이 전제되어야 합니다. 서로 보면서 맞출 수 있어야 합니다. 공개되면, 서로 유기적으로 일할 수 있는 포인트를 찾을 수도 있습니다. 넷째, OKR의 '적정 점수'는 60-70%입니다. 계속 100% 달성하고 있다면, 그것은 조금 야심의 크기를 키울 때가 됐다는 뜻입니다. 실제로 저희가 프랙티스를 어떻게 하고 있는지 보시면, 매니저랑 협의를 한다는 것을 알 수 있습니다. OKRs 중 한 가지는 60-70% 정도를 달성할 수 있는 OKRs, 나머지 두세개는 100%를 달성할 수 있는 OKRs를 잡습니다.

다섯째, 점수가 낮다면(30% 정도의 달성), 그것은 다음 OKR을 더 잘 디자인할 수 있도록 도와주는 소중한 데이터로 인식합니다. 자원이 더 투입되어야 한다는 의미입니다. 이 프로젝트를 제대로 하기 위해서 무엇이 필요한지를 알았기 때문에 진일보했다고 인정합니다. 그런 의미에서 실패한 OKR이 아닙니다. 여섯번째, OKRs는 평가 도구가 아닙니다. 야심찬 목표에 도전하고, 힘을 합해 가기 위해 한 것입니다. 이게 평가 도구가 되어 버리면 아무도 야심찬 목표에 도전하지 않게 됩니다. OKRs는 할 일 리스트도 아닙니다. 아웃컴(outcome)의 리스트가 되어야 합니다.

유튜브의 2012년 OKR입니다. 목표는 "하루 시청 시간을 10억 시간으로 늘리기(2016년까지)"였습니다. 두가지 파장이 있었습니다. 첫째는 '시청시간'이었습니다. 구글은 검색한 사람이 빨리 정보를 찾고 떠나면 되는 것이었지만, 유튜브 생태계는 달랐기 때문입니다. 유튜브는 즐거움을 줘야 하는 플랫폼입니다. 두번째는 '10억 시간'이라는 목표였습니다. 단, 4년 안에 10억 시간으로 늘리겠다는 것은 자칫하면 직원들의 사기를 꺾을 수도 있는 것이었습니다. 그런데 리더들이 이렇게 설명했습니다. "10억 시간은 현재 TV 시청 시간의 20% 밖에 되지 않아!" 리더의 역할이 중요합니다. 왜 이게 가능하고, 도전할 만한지 설명할 수 있어야 합니다. 목표를 무조건 정하고 나간다고 되는 것이 아니고, 이런 이유로 이런 목표가 맞다고 말할 수 있어야 합니다.

OKR 수립, 팀원들이 합의하기도, 팀장이 제시하기도, 다른 팀과 같이 하기도!

수립 과정은 이렇습니다. 1년치 OKR이 연말에 나오고 나면, 부문별 OKR이 나오게 됩니다. 여기에 따라 팀, 개인 OKR이 나옵니다. 팀 OKR의 경우에는 다양한 방법으로 나오게 됩니다. 팀원들이 회의를 해서 나오는 방법이 있습니다. 팀워크샵의 방법입니다. 팀장의 비전이 명확한 경우에는 팀장의 의견을 반영하기도 합니다. 마지막은 공유 OKR도 있습니다. 구글의 OKR은 내가 OKR을 만들어서 누구를 초대하면 그 사람이 멤버가 될 수도 있습니다.

의도한 대로 작동이 잘 된다면, 중요한 몇가지에 집중할 수 있게 됩니다. 개인과 조직이 연결되게 됩니다. 사실, 회사가 커지면 커질수록 개인은 그 안에서 방향성을 잃기가 쉽습니다. 그런데 OKR은 회사 전체를 조망하게 해주고, 개인까지 연결될 수 있게 해줍니다. 'No'라고 말할 수 있는 기회를 제공해 줍니다. 전사적인 OKR을 신입사원부터 시니어까지 알고 있기 때문에, 회사에 중요하지 않은 프로젝트에 대해서는 아닌 것 같다고 말할 수 있습니다. 한편으로는 리스크를 감수할 수 있게 됩니다. 회사 OKR에서 해도 된다고 말하고 있기 때문입니다.

OKR, 구글의 문화와 잘 맞아 떨어지다!

OKR을 도입한 회사는 실리콘밸리나 한국에나 많습니다. 그런데 구글에만 잘 활용된 이유들이 있습니다. 기저에 구글의 기업문화와 OKR의 정신이 잘 맞아떨어진 것이 있습니다.

먼저, 미션입니다. 미션은 가끔씩 쳐다보는 것이 아닙니다. 미션은 내가 매일 시간을 쓰는 이유입니다. 구글은 이 미션을 신입 때부터 명확하게 알려줍니다. 구글의 미션은 '세상에 있는 모든 정보를 잘 정리하고 조직해서 누구나 쉽게 사용할 수 있게 한다'입니다. 그러면 자영업자 분들의 가게 광고를 도와드리는 부서의 신입은 이 미션과 자신의 일을 어떻게 연결할 수 있을까요? 고객과 기업이 딱 필요한 정보가 일치할 수 있도록 광고를 최적화하는 일을 할 수 있습니다. 좋은 성과를 내는 사람일수록 미션이 더 중요합니다. OKR을 도입한다는 것은 미션 중심으로 회사를 경영하겠다는 이야기와도 같습니다.

두번째는 투명성입니다. 구글은 직원들에게 권한을 많이 줍니다. 권한을 가졌다는 것은 결정할 수 있다는 뜻입니다. 최대한 많은 직원들이 최고의 결정을 할수록 회사는 좋은 방향으로 가게 됩니다. 회사의 정보를 많이 알수록 직원들은 좋은 결정을 할 수 있습니다. 직원의 목소리는 투명성과 많은 관련이 있습니다. 직원들은 아이디어가 많습니다. 이것들이 잘 담길 수 있어야 하고, 구글에는 이런 소리를 잘 담을 수 있는 시스템이 준비되어 있었습니다.

정말 중요한 것은 매니저, 포용성, 성장마인드셋... 그 중에 제일은 성장마인드셋!

세번째는 매니저입니다. 매니저는 정말 중요합니다. 매니저를 없애면 어떨까 고민이 있기도 했습니다. 하지만 매니저는 직원의 행복과 효율성에 엄청난 영향을 끼친다는 사실을 알고, 매니저를 더 강화하게 되었습니다. OKR을 실행하는 데 있어서 매니저의 역량이 정말 중요합니다. 개인의 역량을 120% 끌어내는 것이 매니저의 역할입니다. 매니저는 OKR 상황만 파악하는 것이 아니라 멤버와 토론을 합니다.

다음으로 중요한 것이 팀입니다. 효율적인 팀에는 어떤 요소들이 있습니까? 스타 플레이어를 쫙 모아 놓으면 성과가 날까요? 가장 중요한 것은 내가 내는 의견이 무시 당하지 않을 것이라는 믿음입니다. 다양성을 포용하는 문화도 중요합니다. 중요한 건 진심입니다. 다양한 분들이 왔을 때, 이 사람들을 배려해야 합니다. 그런데 다양성은 복잡합니다. 다양한 그룹에 있는 집단의 멤버들은 프로젝트가 어렵게 되고 있다고 생각하는 경우가 많습니다. 그런데 실제로 성과의 크기는 훨씬 큽니다. 하지만 다양성 외에 포용성이 전제되어야 합니다. 내가 여기에 잘 맞다, 속해 있다는 것입니다. 내가 여기서 한마디 해도 될까 하는 생각이 들지 않는 문화가 있어야 합니다. 이게 혁신의 토대입니다. 이게 안 되면 어렵게 뽑은 인재를 잃어버리고 있는 것입니다.

피드백이 '선물'인 문화가 있습니다. 피드백은 긍정적인 피드백과 개발을 위한 피드백이 있습니다. 구글에서 50% 이상이 긍정적인 피드백입니다. 이 동료가 이렇게 해서 프로젝트에 큰 도움이 되었다고 콕 찝어서 이야기해 줍니다. 이 피드백으로 인해 좋은 측면이 강화가 됩니다. 포용성과 소속감을 느끼게 됩니다. 큰 회에서 발표를 마쳤을 때, 회의실에서 나오면서 동료가 인정하는 피드백을 해줄 때 어떻습니까? 피드백은 선물입니다. 어떻게 하면 이 사람에게 도움이 될까? 이 애정에서 나오는 것입니다. 내가 공을 들여 제공하는 피드백이기 때문에 선물인 것입니다. OKR에서도 피드백 사이클이 굉장히 중요합니다.

마지막으로 '성장 마인드셋'입니다. 구글에 입사하면 첫날부터 성장을 이야기합니다. 한 사람, 한 사람이 계속 성장한다면 회사는 성장할 수 밖에 없습니다. OKR, 피드백 이 모든 것이 성장을 위한 것입니다. 저는 오늘 OKR을 통해 구글이 어떻게 성장했는지 이야기하러 왔지만, 방점을 찍고 싶은 것은 '성장'입니다. OKR을 도입하기로 하셨다면, 성장하겠다고 선포하신 것과 같습니다. 원대한 미션을 매일 완성해 가려면, 확실한 목표를 설정하고, 명확한 결과를 제시하고 성장을 위한 피드백을 제공해야 합니다.