애자일 기반 조직문화+OKR 목표 관리 방법론…변화하는 시장 환경 속 점점 더 중요해질 예정
OKR 문화 도입 시 격려+도전+빠른 피드백+상호 소통하는 조직문화 있어야
OKR, 실패 없이 적용하는 3가지 방법? KR 점검·주도성 관점 확인·기간 설정
“실패에 대해 두려워하지 않게 됐다” OKR 도입에 성공한 기업 사례…본느·스텍

기업에서 중요한 경영방식으로 자리 잡아가고 있는 OKR

OKR은 이제 기업에서 없어서는 안 될 경영방식으로 자리 잡아가고 있다. OKR은 Objective and Key Results의 약자로 앤디 그로브 전 인텔 회장 겸 CEO가 처음 고안한 개념이다.

OKR(목표 및 핵심 결과 지표로 일하는 방식)은 인텔에서 시작되어 구글을 거쳐 실리콘밸리 전체로 확대된 성과관리 기법으로, 조직적 차원에서 목표를 설정하고, 결과를 추적할 수 있도록 해주는 목표 설정 프레임워크다.

구글, 실리콘밸리, 넷플릭스뿐만 아니라 토스, 한화, SK그룹, 달콤한 고래들, 스텍 등 국내 기업에서도 OKR 방식을 도입하고 있으며 점점 더 많은 기업들이 OKR 시스템을 돌입해 적용 중이다. 

기업에 OKR 방식을 도입하는 게 말로만 쉽지 사실상 여러 실패를 겪기 마련이다. 가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 유튜브 가인지TV를 통해 다양한 산업의 OKR적용 사례를 살펴보고 OKR의 목표를 세우는 방법부터 솔루션까지 제시했다.

애자일 기반 조직문화+OKR 목표 관리 방법론에 대한 이야기 많이 나올 것

김 대표는 “현장에서 OKR에 대한 이야기가 많이 나오고 있다. 최근에 20만 명이 참석하는 글로벌 포럼에서도 기조발표가 1년짜리 KPI로는 변화에 능동적이지 못해서 OKR을 정해 기민하게 목표 관리를 해야 된다는 이야기가 나오고 있다”

“앞으로도 많은 기업들에서는 변화하는 시장 환경 속에 적응하기 위해 기민하게 목표를 관리하는 애자일 기반 조직문화와 OKR 목표 관리 방법론에 대한 이야기가 많이 나올 것이다”며 OKR의 중요성을 언급했다.

기업에서 OKR을 초기에 설정할 때 대부분 KR 잡는 것을 굉장히 어려워한다. 이에 김 대표는 한 제조업의 OKR 사례를 예시로 들었다.

냉동면 제조업의 Objective는 ‘냉동면 시장 상품 진출 성공하자’이고 Key Results는 1) 신상품 3종 출시 완료 2) 출시 제품 5억 매출 달성 3) 메이저 3사 납품 성공이다.

여기에서 김 대표는 3번을 짚으며 “메이저 3사 납품 성공하기는 상당 부분 메이저 3사의 주도성이 강한 영역이다. 목표를 잡을 때 내가 관리할 수 있는 영역에다 목표를 둬야 된다”

“Result를 정할 때 상대방에게 핸들링이 강한 영역에다 목표를 둬버리면 OKR 초기에 어그러진다. 메이저 3사가 안 받아들이기로 했다면 KR이 실패가 되는 것이기 때문이다”고 말했다.

이후 김 대표는 클리닉을 통해 냉동면 제조업의 Key Results를 ‘메이저 8 사 제안 완료하기’로 바꿨다. 

O와 KR을 설정할때 본인이 주도성을 가지고 할 수 있는지 없는지 판단해야

김 대표는 “지나치게 외부 요인에 의해 좌우되는 KR을 잡아버리면 관리하기 어려워진다. KR을 설정한다는 것은 결과를 규정하는 것이다. 관리할 수 없는 KR을 설정해버리면 나중에 관리가 잘 안되기 십상이다. O와 KR을 설정할 때 본인이 주도성을 가지고 할 수 있는지 없는지 판단을 해야 된다” 

“가능한 O는 도전적으로 마음껏 정하되 KR은 내가 관리할 수 있는 결과물 쪽에다 조금 더 방점을 둬야 되는 것이다”며 KR을 잡을 때 주의사항을 전했다.

유통회사의 OKR 예시 역시 마찬가지로 김 대표는 Key Results의 3번째 1일 1병원 방문하는 것은 전략적인 KPI일뿐 이 자체가 KR이 될 수 없다고 이야기했다.

KR을 잡을때 lnitiative(이니셔티브)와 KR을 잘 구별 해야 된다!

그는 “1일 1병원 방문을 KR로 정해버리면 나중에 하루에 한 번 병원 방문하는 것 자체가 목적이 되어버린다. 실무자들 입장에서는 1일 1병원 방문에 집중을 하면 안 되고 최종적인 결과에 집중을 해야 된다”고 조언했다. 

김 대표는 1일 1병원 방문하는 것을 한약재 시장 사용 후기 NPS(만족도) 70점 이상으로 바꿨다. KR을 잡을 때 주의해야 할 점 중 하나는 lnitiative(이니셔티브)와 KR을 잘 구별해야 된다.

OKR도입시, 조직에 애자일 문화가 있어야 가능

끝으로 김 대표는 “OKR은 단순히 성과 지표로 관리하는 것을 뛰어넘어서 모든 사람이 세상을 향한 도전을 할 수 있게 해주는 도구. 즉 프레임워크다. 이 이면에는 애자일 문화가 있어야 된다”

“격려하고 도전하고 빠르게 움직이고 피드백하고 고객중심적으로 상호 소통하는 조직문화가 있어야 된다. 이런 조직문화 없이 OKR만 적용하면 단기간 KPI처럼 간주될 수가 있다“

OKR, 실패 없이 적용하는 3가지 방법

“OKR을 실패 없이 적용하려면 3가지를 기억해야 된다. 첫 번째 KR을 정할 때 내가 관리할 수 있는 것인지 점검을 해야 된다. 두 번째 고객에 의한 영향력이 너무 큰 것은 아닌지 주도성 관점에서 확인을 해야 된다. 마지막 세 번째 루틴 한 업무든, 프로젝트성 업무든 목표를 설정하고 그 결과를 위해 기간을 정해서 달려야 된다”고 말했다.

OKR 도입에 성공한 기업 사례: 본느

회장품 회사 본느는 지난 2019년 중반부터 OKR시스템을 회사에 도입했다. 본느는 2018년~2019년도쯤부터 직원들이 100명까지 급증하게 되어 조직이 커지다보니 팀 간의 관료주의 부서 간 이기주의, 사일로(Silo)현상들이 나면서 팀 단위, 개인으로 열심히 일하는데 조직 전체적으로 성과가 나지 않아 고민끝에 OKR시스템을 2019년 사분기부터 도입하게 됐다.

본느, 경영진은 탑다운(Top-down) 방식…직원들은 바텀업(Bottom-up) 방식으로

OKR을 적용할때 본느는 O를 잡는 과정에서 어려움이 있어 전사 OKR은 탑다운(Top-down) 방식으로 경영진에서 실현 가능하면서도 여전히 가슴 설레이는 정도의 OKR을 잡았고 직원들은 바텀업(Bottom-up) 방식으로 분기별로 부서별 OKR을 잡아 전체 목표는 전사적인 목표를 향하고 있지만 팀별로는 팀 색깔과 수준에 맞게 OKR을 세팅해가면서 극복해 나갔다.

OKR 도입 후 실패에 대해 두려워 하지 않게 됐다

OKR 도입 후 가장 달라진 조직의 변화에대해 본느 강은실 부사장은 “기존 MBO 방식으로 일할 때는 직원들이 일에 대한 동기나 목표의식보다는 숫자에만 연연하고, 결과에만 집중했다면 OKR을 하면서부터는 목표와 Key Results를 본인 스스로 설정하다 보니 일을 하는 방식에서 더 많은 시도들을 하고, 실패에 대해서 두려워 하지 않게 된 점이 가장 큰 차이였던 것 같다. 문화 자체가 결과에 치중하기보다는 과정과 일하는 방식의 변화, 업그레이드에 집중된 느낌이다”고 말했다.

본느가 OKR도입에 성공할 수 있었던 이유에 대해 강 부사장은 조직문화를 꼽았다.

OKR의 성공여부는 조직문화에 달려 있다!

그는 “OKR을 성공하기 위해서 저희가 느꼈던 가장 중요한 것은 조직 문화가 OKR을 받아들일 수 있는 문화냐 아니냐의 측면이었다”

“저희의 2020년 조직문화는 두려움 없는 조직이었다. OKR을 수행하면서 원하는 결과가 나오지 않았을 때도 셀프 리뷰를 하고 부족했던 점들을 돌아보는 부분에 대해서 두려워하지 않았고, 그로 인해 인사이트를 얻어서 다음에 점점 분기별 OKR 자체가 업그레이드 되어가고 성과를 낼 수 있었던 것 같다”며 본느만이 터득한 OKR 꿀팁을 설명했다.

OKR도입에 성공한 기업 사례: 스텍

플라스틱제품제조 회사 스텍은 지난 3월 초부터 OKR시스템을 도입해 적용했고 3월부터 6월 말까지 진행됐던 OKR에 대한 피드백 시간인 2분기 첫 OKR파티를 ‘졸업식’ 컨셉으로 성공적으로 개최했다.

2분기 스텍 OKR 파티를 담당했던 김혜인 주임은 처음으로 진행하는 OKR 파티다 보니 ‘성공적으로 마쳤다’ 라는 의미에서 졸업식, 졸업작품 컨셉으로 OKR파티를 진행하게 됐다고 설명했다.

OKR 실행 전과 후? 수직적인 문화가 수평적으로 변했다

OKR 실행 전과 후의 차이점에 대해 김 주인은 수직적인 문화가 수평적으로 변했다고 전했다.

그는 “OKR 실행 전에는 대표님이 팀장에게 지시를 하면 팀장이 아래 직원들한테 지시하는 수직적인 관계였다”

“OKR적용 이후 팀 단위가 아닌 프로젝트 단위로 움직이게 됐다. 입사한지 3개월도 안된 팀원들이 프로젝트 매니저를 맡아 프로젝트를 진행하고 OKR이라는 툴 안에서 다른 팀의 팀장이 함께 프로젝트를 진행할 수 있게 됐다”

“수직적인 분위기가 아닌 수평적인 관계로 서로 아이디어를 많이 제시하게 됐다. 책도 많이 읽고 하다 보니 아이디어도 많이 창출하고 회사에서도 아이디어를 통해 직원들도 할 수 있는 게 많다고 느끼면서 수직적이지 않게 됐고 아이디어를 계속 제시하는 방향으로 바뀌게 됐다”며 OKR 적용 전과 후의 변화를 언급했다.

OKR로 인해 회사가 창의적이고 번뜩이게 변하게 됐다

또 김 주임은 “앞으로 코로나처럼 예측하지 못할 상황들이 생기게 될 텐데 프로젝트 단위로 움직이다 보니 예측하지 못하는 상황들이 벌어져도 프로젝트가 생기게 되면서 빠르게 대응할 수 있게 됐다”

“OKR을 통해 기동성이 생기게 될 것 같다. 바뀌어가는 세상에 맞춰 발 빠르게 대응을 할 수 있고 그만큼 고객이나 소비자들한테 조금 더 발 빠르게 상황에 대해 인지를 하고 대응을 할 수 있게 됐다. 젊은 사람들만 낼 수 있는 특이한 아이디어들이 많은데 회사가 창의적이고 번뜩이게 변하는 것 같다”며 앞으로 OKR을 통해 기대하는 바를 말했다.

수직적인 분위기 속 직원들 오래 못 버텨…직원들이 의견 수용하는 조직문화 있어야

김 주임은 수직적인 분위기를 가지고 있는 회사에 OKR를 적극적으로 추천하고 싶다고 말했다.

그는 “회사 분위기 자체가 수직적이다보면 직원들은 버티지 못하고 나갈 수밖에 없다. 자기 아이디어나 생각들을 쉽게 말하지 못하는 분위기라면 원하는 방향과 안 맞아 퇴사를 고민하게 되는 것 같다. 수직적인 회사에 OKR을 적극적으로 권하고 싶다”고 전했다.

이처럼, 기업에 OKR 시스템을 도입하려면 끊임없이 도전하고 피드백하고 실패에 대해 두려워하지 않고 직원들의 의견들을 수용하는 조직문화가 뒷받침이 되어 있어야 된다. 그래야 조직전체적으로 성과를 내고 상호 소통을 하며 성장을 할 수가 있다.