온라인 플랫폼을 이용해 적용지식을 확인 및 시행하는 KMS(지식뱅크), 업무지식리스트로 활성화
선택/동역/전수의 원리를 바탕으로 경영자 양성에 필수적인 KRS
지식을 공유, 나누는 지식토크, 조직문화 혁신에 효과적…지식자산은 지식경영의 기반이다

기업이 공통적으로 삼고 있는 최대가치는 산업에서 대체불가한 조직으로 인정받는 것이다. 여기서 중요한 두 가지는 '우리 기업만의 고유한 콘텐츠'와 '목표행동을 학습하게 해주는 모델링'이다.

모든 산업의 상위 포식자인 콘텐츠와 모델링을 구체적으로 실현하기 위해서는 무엇보다 ‘지식자산’이 필요하다. 구성원들이 지식자산에 대해 서로 토론하며 구체화하고 발전시킨다면 기업의 자산은 단순한 노동값이 쌓여가는 것이 아니라 지식값이 쌓여가는 것이다. 

여기서 지식자산은 기업의 핵심가치를 잘 유지할 수 있는 길로 안내해주는 지도 같은 것이다. 따라서 지식자산과 지식경영은 서로 이어져 있다. 지식자산의 기반이 잘 쌓여있어야 지식경영이 저절로 완만히 진행되는 만큼 지식자산은 지식경영의 발판이라고 해도 무방하다. 

사실 시스템이 아닌 사람과 소통하는 것이 가장 어려운 일이기에 지식자산을 쌓는 과정은 어렵기 마련이다.

하지만 직원들이 서로 배움을 공유할 수 있고 다 같이 협력할 수 있으며, 기업지식의 가치를 깨닫게 해주는 ‘지식 공유 방법 3가지’가 있다면 지식자산 구체화 과정과 아울러 지식경영 또한 어렵지 않게 느껴질 것이다. 

다음챕터에서 소개할 ‘지식공유 노하우 3가지’는 신규직원들뿐만 아니라 기존 직원들, 더 나아가 노련한 경영인들까지 적용해볼 수 있는 능통한 해결방안이다. 

업무지식리스트와 온라인 플랫폼을 통해 지식을 공유하다 ‘KMS-지식뱅크’

지식은 누군가 소유하는 것이 아니라 공유함으로써 심층적으로 쌓이게 된다. 이에 지식은 ‘공유’를 통해 기반을 다져간다.

여기서 생기는 고민거리는 ‘어떻게 하면 구성원들이 가진 지식을 모두가 공유할 수 있을까?’이다. 조직의 리더라면 한번쯤 가져봤을 법한 이 고민은 사실 단순히 해결되지 못한다. 지식의 전달도 문제지만 올바르게 전달되었다 하더라도 시간이 지나면 배웠던 지식 자체가 왜곡되거나 모호해지기 때문이다. 

이렇게 다양한 지식들을  조직의 지식이 되도록 만드는 방법은 바로 ‘업무지식리스트’를 ‘지식뱅크(KMS)’에 공유하는 것이다. 여기서 업무지식리스트란 디바이커(나누어서 문제를 해결하는 방법론) 방안 중 하나로 ‘전수자에게 15분이 주어진다면 신입사원에게 무엇을 알려줄 수 있는지’에 관한 리스트이다.

지식 제목, 학습 내용, 난이도, 전수자, 소요시간 항목으로 정리한 내용을 리스트화해두면 각자 필요한 지식과 전수자를 쉽게 알 수 있으며 배움의 시간을 체계적으로 계획/활용할 수 있다.

예를 들어 새로운 멤버에게 물류부서의 지식을 전수하기 위해서는 창고 공간에 대한 이해나 다루는 상품에 대한 지식, 그리고 동선과 입출고에 관한 여러 내용들을 전수해야 한다.

이런 것들은 경험에 의존하기 때문에 개인차에 의한 누락, 중복, 왜곡이 발생하기도 한다. 따라서 조직의 지식을 세분화해서 정리해둘 필요가 있다. 이것이 바로 ‘디바이커-업무지식리스트’가 조직에 필요한 이유이다.

앞에서 언급한 업무지식리스트가 완성되었다면 이제는 KMS(지식뱅크)에 공유해 구성원들이 쉽게 접할 수 있는 환경을 조성해야 한다.

KMS는 별도의 인트라넷으로 지식맵을 만드는 개념이라서 다소 어렵게 느껴질 수 있지만 가장 쉽게, 그리고 효과적으로 전달할 수 있는 플랫폼을 선택하면 된다. 그중 가장 대표적인 방법이 ‘포털사이트 카페’를 이용하는 것이다.

포털사이트 카페의 경우 비공개 카페로 설정하고 구성원들의 등급을 설정한 사내 지식뱅크는 효과적인 KMS가 된다.

우선 부서별, 프로젝트별로 게시판을 게시한 뒤, 기존 업무 관련한 업무 지식들을 정리해 올리도록 시스템을 설정해 놓으면 지식의 발굴/공유/확산은 저절로 실현된다. 

여기서 중요한 점은 처음 입사하는 신규 직원들과 기존 연구원들에게 사내 지식뱅크를 활발히 이용하라고 조언해주는 것이다. 이에 가장 좋은 방법은 지식뱅크에서 필요한 지식을 확인한 뒤 질문을 준비하는 ‘질문 지시’와 그에 따른 ‘사전과제 부여’이다. 다음은 신입사원들이 지식뱅크를 효과적으로 활용할 수 있는 실질적 단계들이다. 

1. 신입사원은 업무 지식리스트를 통해 어떤 관련지식을 익혀야 하는지 확인한다. 
2. 전수자는 신입사원과 소통하는 과정에서 지식뱅크에 공유된 학습자료를 전달한다. 사원이 준비해 와야 할 질문들과 비롯된 사전과제들도 포함한다 
3. 지식뱅크에서 학습한 신입사원은 배운 관련 지식들을 정리해 지식뱅크에 공유한다

필요한 지식이 무엇인지 탐구하고 피드백을 통해 기업지식을 제대로 전수받을 수 있는 3가지 단계들은 직원들의 학습 주도 능력을 향상시키는데 탁월한 효과가 있다. 더불어 기존 직원들은 해결해야 할 이슈가 생겼을 때 이미 저장해 놓은 지식과 그것을 적용한 2차, 3차 적용지식들을 확인 및 시행할 수 있다.

KMS는 업무지식리스트와 온라인 카페만으로 운영되는 것이 아니다. 지식뱅크. 말대로 기업의 지식을 차곡차곡 쌓을 수 있게 해주는 ‘유튜브 채널’을 이용해서도 효과적인 KMS를 구축할 수 있다.

기업의 다양한 부서들이 담당하고 있는 학습적인 내용과 조직 문화, 경영도구를 이해할 수 있는 지식들을 담긴 영상들을 업로드하고자 한다면 유튜브 만한 플랫폼이 없다. 기업만의 경영/지식/조직 노하우가 담긴 플랫폼을 활성화한다면 조직원들 모두 부담 없이 접근할 수 있고 언제 어디서든 깊은 관련지식을 쌓아갈 수 있다. 

현재 가인지 1.72 만명의 구독자를 갖고 있는 가인지 TV는 경영 노하우(용어사전, 강사 강연), 조직문화에 잘 적응하는 방법, 경영필독서 추천, 경영 트렌드 등을 주기적으로 업로드의 그들만의 고유한 지식뱅크를 운영하고 있다.

‘함께함’이 있기에 성장한다 ‘KRS’

기업은 홀로 서 있는 나무가 아니다. 나무들이 모여서 울창한 숲을 이루는 것처럼 기업은 ‘숲’이고 각 조직과 구성원들은 ‘나무’이다. 기업은 한 공동체로서 구성원들의 기량을 모아 고유한 성과를 발휘한다. 즉, 기업의 구성원들은 다 같이 길을 개척해나가는 목표를 도모해야 한다.

조직의 지식은 한 사람의 지식만으로 정의내릴 수 없다. 사람들의 토론, 공유, 연구를 거친 지식들이 진정한 조직의 자산이다. 그리고 그 조직의 지식은 기업 지식 나무에 깊은 뿌리를 내린다. 

따라서 기업에서는 언제든지 지식을 탐구할 자세가 되어있는 ‘핵심인재 생산’을 중요시 여긴다. 여기서 개인적 인격적 관계 속에서 정기적 만남과 지식의 전수를 통해 핵심인재로 성장 시키는 방식이 바로 ‘KRS’이다. 

KRS의 목적은 ‘1. 가장 확실한 사람을 키우는 방법이다 2. 지금까지 발견된 구성원의 적응과 사내 리더 양성의 핵심 노하우이다 3. 사람은 배우고 가르칠 때 공동체 의식을 갖는다’라고 정리할 수 있다. 

KRS는 예수의 성품과 사역이 제자들에게 전수하고 그것이 사도들, 충성된 사람들, 제 3자에게 전수되어 지금에 이르는 것과 같은 원리이다. 이에 ‘선택-재능과 다양성, 책임감을 토대로 인재선별’, ‘동역-일상생활 속 시간을 함께하는 것’, ‘전수-알고 있는 모든 지식과 가치들을 널리 확산시키는 것’ 원리를 갖고 있다. 

이처럼 KRS는 정기적인 만남, 인격적 교류 속에서 양성을 받는 사람이 주도적으로 준비해야 하는 부분이다. 이에 양성을 받는 사람, 하는 사람 모두 양성의 목표를 분명히 할 수 있으며 인재양성을 성과에 반영할 수도 있다.

KRS는 경영인이 일상생활 속에서 제자들을 직접 이끌어 가는 것으로 최대효과를 당장 기대하기에는 더디게 보일 수 있다. 하지만 글도, 영상도 아닌 실질적인 조언과 명백한 경험을 토대로 얻은 핵심지식들은 기업경영/성과에 있어서 중대한 영향을 미칠 것이다.

사실 경영자를 양성하기란 굉장히 힘든 일이다. 한명의 경영인을 키워낼 때까지 길게는 수십년이 걸리는 일이기 때문이다. 하지만 이는 어떤 한 사람을 훗날 기업을 이끌어갈 경영인으로 성장시킨다는 데 있어서 사회적으로 의미 있는 일이다. 

KRS를 시행하는 첫 번째 사례로 투자사 기업인 프라이머는 직원들에게 도제식 교육을 시행하고 있다. 여기서 도제식 교육이란 사람간의 일대일 대화를 통해 그 사람을 이해하고 사랑하며, 서로 신뢰하고 같이 고민하는 교육프로그램이다. 

현재 프라이머는 2주에 한 번씩 멘토와 멘티 간의 일대일 만남을 통해 도제식 교육을 진행한다. 더불어 한 달에 한 번씩 지식을 가르치는 경영아카데미와 세미나 워크숍, 선배 초청 행사, 동문 네트워킹 행사도 진행하고 있다. 

권도균 프라이머 대표는 “프라이머에서는 직무역량을 기를 수 있는 다양한 행사를 열고 있지만 그중에서도 가장 큰 핵심은 도제식 교육이다” “내가 멘토링 하는 팀은 내 생명을 갈아 먹이는 느낌이다. 엄청난 에너지를 써야하는 이 일은 아이 기르는 거랑 비슷하다. 힘든 일이긴 하지만 그만큼 가치가 높은 일이다. 이에 한번 프라이머는 영원한 프라이머이기 때문에 퇴사를 한다 해도 언제든 찾아오라고 얘기한다”라고 언급했다.

KRS의 두 번째 사례로 신한은행이 있다. 신한은행은 2018년부터 업무 전문성, 디지털 역량, 리더십을 갖춘 핵심 인재를 생산하고자 여성 고위관리자 육성 프로그램인 ‘신한 쉬어로즈 블루’를 운영하고 있다.

지난해에는 여성 부지점장급 4년차 직급 76명을 대상으로 멘토링 프로그램과 아카데미 등 리더 역량 강화를 위한 체계적인 프로그램을 진행했다. 프로그램이 종료되면 수강한 직원이 다시 후배 여성리더 육성을 위한 사내 멘토 역할을 수행한다.

신한은행의 프로세스는 직급 간의 코칭과 멘토링이 지속적으로 이루어지는 선순환 구조인 셈이다. 이로 인해 신한은행은 전체 직원 중에서도 중간관리자는 2년 전 대비 12.3%, 과장은 39.0% 늘어나는 긍정적 효과를 얻을 수 있었다. 

최근 주목받고 있는 KRS은 바로 ‘리버스 멘토링’이다. 고(故) 잭 웰치 GE 회장이 1999년에 창안한 조직혁신 방법인 리버스 멘토링은 선배가 후배를 가르치는 기존 멘토링과 반대로, 젊은 직원이 멘토가 돼 간부에게 조언하고 상담하는 역발상 소통 프로그램이다.  MZ세대가 각 기업의 핵심인재로 자리 잡고 있는 가운데, 세대 간의 소통 강화와 기업문화 혁신의 중요함을 느낀 많은 기업들이 리버스 멘토링을 활발히 진행하고 있다.

그중 리버스멘토링을 시행하고 있는 동서발전은 MZ세대 직원들이 처실장 12명과 3:1로 팀을 이뤄 멘토링을 이어갔다. 멘토로 참여한 직원들은 주제와 운영방식, 장소 등을 주도적으로 정해 처·실장에게 MZ세대의 트렌드, 관심사, 여가생활, 소통팁 등을 전수했다.

리버스 멘토링에 멘토로 참여한 한 직원은 “대화할 기회가 많이 없었던 처장님과 제가 직접 선정한 주제로 허물없이 이야기하면서 거리감이 줄어드는 걸 느꼈다”고 전했으며 멘티로 참여한 한 실장은 “업무를 벗어나 MZ세대와 함께 관심사와 취미활동을 자유롭게 공유하면서 서로를 더 이해할 수 있는 계기가 됐다”고 밝혔다.

이렇듯 MZ세대와 간부들의 리버스 멘토링은 ‘바뀐 위치’가 아닌 ‘함께함’을 중시하는 혁신적인 프로그램이다. 서로를 이해하고 보이지 않던 벽을 허무면서 조직의 변화와 기업의 성장 동력을 창출할 수 있는 리버스 멘토링 프로그램은 현재 LG 유플러스, LlG 넥스원, 다소 조직문화가 엄격한 공기업에서도 사용하고 있다. 

경쟁이 아닌 상생으로, 모두에게 유익이 될 수 있는 지식을 실현하다 ‘지식토크’

경영은 고객과 우리 기업에 대한 가치 실현을 실천하는 것이다. 지식은 그 가치를 실현하기 위한 방법론이기에 고객과 우리 기업을 널리 아우르기 위해서 꼭 필요한 부분이다. 중요한 점은 지금 발견해가고자 하는 이 지식이 개인이나 조직을 넘어 산업이나 사회적인 관점에서 볼 때도 꼭 필요한 지식인가를 고찰해야 한다는 것이다. 

따라서 기업은 경쟁사와 경쟁을 하면서도 경쟁자를 이기기 위해서가 아닌 고객사를 위해서, 고객사의 고객들을 위해서 필요한 부분들이 무엇인지 생각하고 지식을 쌓아가야 한다. 다시 말해서 누가 보더라도 모두에게 유익이 되는 지식을 최대 지향점으로 삼아야 한다는 것이다.  

기업 내에서나 사회적으로도 유익한 지식을 발견하기 위해서는 다같이 ‘토크’하는 것이 중요하다. 직원들이 스스로 현장 지식을 발굴하고 확산하는 것이 조직 성장에서의 필수적인 항목이며 조직의 진짜 노하우는 직원 경험에서 비롯되는 실천 지식이기 때문이다. 그래서 나온 지식 공유 노하우가 바로 ‘지식토크’다. 이 방법은 지식의 공유/나눔과 더불어 구성원 간의 존중과 격려의 문화를 확산시키는 효과가 있다. 

그럼 지식토크는 어떻게 진행하는 것이 좋을까?

지식토크를 진행하는 방법은 간단하다. 20명 이하의 작은 조직이라면 모두가 둘러앉아서 자신의 지식사례를 하나씩 발표하는 것이 전부이다. 5분 내외의 발표가 끝나면 서로가 질문해주는 시간을 잠깐 가지면 된다. 그리고 모두의 발표가 끝나면 그중에서 가장 성과를 높일 수 있는 지식이 무엇일지 무기명으로 투표하고 1위를 차지한 직원에게는 합당한 포상을 내리면 된다.

한편 20명 이상의 중간 조직이라면 부서나 팀별로 1~2개의 지식을 발표하도록 시스템을 구성하면 된다. 여기에서 강조할 점은 어떠한 부분을 통해 이 지식을 도출하게 되었는지, 이 지식을 어떻게 발견할 수 있었는지에 대한 과정을 발표해야한다는 것이다. 이 점은 발표자의 부담감을 줄여줄 수 있다. 

100명이 넘는 큰 조직일 경우에는 부서별로 지식토크를 하는 것이 좋다. ‘경청’을 최우선으로 삼는다는 의미에서 CEO가 함께한다면 지식토크는 더욱 활성화될 것이다. CEO의 역할은 ‘무작정 조언’이 아니라 ‘여유 있는 경청’과 ‘의미 있는 메시지 전달’이다. 

앞에서 언급한 조직 규모별로 정리한 지식토크는 2시간 정도가 적당하다. 시간이 길어질수록 조직원들의 긴장감은 높아지는 반면 집중력은 떨어지기 때문이다. 이에 더해 토크과정에서 조직원들의 사기를 꺾지 않는 것도 명심해야한다. 모든 기업과 개인에게 공통적으로 적용되는 지식경영의 원리가 ‘모두들 자신의 긍정적인 면을 인정받고 싶어 하고 인정과 응원으로부터 에너지를 얻는다’라는 것처럼 의견이 불명확하다고 그들의 사기를 저하시키는 실수는 더 발전해야 할 지식이 한 우물에 고여 있는 오류를 범하게 한다. 

지식자산을 쌓아 온전한 지식경영을 이루다 ‘KMS, KRS, 지식토크’

앞에서 언급한 지식공유 노하우 3가지 KMS, KRS, 지식토크는 지식경영의 기반이 되는 지식자산을 쌓기 위한 최적화된 방법이다. 조직의 역할을 쉽고 빨리 파악할 수 있고 스스로 지식을 탐구할 수 있게 해주는 KMS, 멘토와 멘티가 인격적인 관계 속에서 함께 성장하는 KRS, 모두가 상생할 수 있는 지식들을 나눔으로써 조직과 기업의 존중문화를 이뤄가는 지식토크는 그 어떤 것보다도 가치 있고 기업이 앞으로 추구해야 할 목표를 명확히 알려주는 문화이다.

온전한 지식경영과 지식자산을 구체화하기 위해 기업들은 수없이 노력하고 있지만 때때로 실패와 고민에 부딪히게 된다. 이때 구성원들의 협력과 주도성에 따라 진보적인 지식을 쌓아갈 수 있는 지식공유 노하우 3가지가 있다면 헤매지 않고 앞으로 더 나아갈 수 있을 것이다. 

참고서적: 가인지 경영(김경민 저자)