경영은 조직의 목적을 달성하기 위해 자원을 조직하고 지휘하고 통제하는 과정
“경영은 조직이 목적을 달성하기 위한 성장 메커니즘을 추구하는 과정”
경영을 하기 위한 필수 요건? 사람·상품·돈
‘익스체인지’ 김세훈 저자 “결국 우리가 경영하는 모든 일은 ‘사람’에 대한 것이라고 생각”

‘익스체인지’ 김세훈 저자와 인터뷰를 진행했다. 김세훈 저자는 스위스 로잔경영대학원(BSL)과 aSSIST경영대학원에서 경영학 박사 학위를 받았으며 지난 20년간 한국토요타자동차에서 세일즈, 마케팅, 인적자원개발, 비즈니스 혁신과 정보서비스 분야를 섭렵했다. 

현장 경험과 글로벌 비즈니스 감각을 기반으로 비즈니스모델 혁신, 조직과 소비자 행동, 기술수용 연구를 하고 있다. 현재는 싱크탱크산업정책연구원(IPS) 연구교수로 활동하고 있으며 ‘Journal of Business Research’ ‘Telematics and Informatics’ ‘Technological Forecasting and Social Change’등 다수 Top-tier 저널에 논문을 발표했다.

김세훈 저자와의 인터뷰를 통해 경영, 리더십, 가치, 인재 기준 등에 관련 다양한 이야기들을 들을 수 있었다.

아래는 김세훈 저저 인터뷰 내용이다.

Q. 우선, 작가님에 대한 소개 부탁드립니다.

전략, 혁신, 통찰을 생각하고 미래에 관심이 많은 김세훈입니다. 현재 글로벌 자동차 기업에 근무하고 있으며 출간 작가이자 연구자입니다.

Q. 작가님께선 스위스 로잔경영대학원(BSL)과 aSSIST경영대학원에서 경영학 박사 학위를 받은 것으로 알고 있습니다. 경영학에 대해서 많이 공부하시고 연구하셨는데 작가님께서 생각하시는 경영의 정의는 무엇입니까?

통상적으로 경영은 조직의 목적을 달성하기 위해 자원을 조직하고 지휘하고 통제하는 과정 정도로 정의되는 것 같습니다. 

한국이 낳은 석학으로 블루오션 Blue Ocean 전략을 제안한 INSEAD 경영 대학원의 김위찬 교수는 경영을 한 단어로 요약한다면 Humanness, 즉 ‘인간다움’이라는 말로 표현을 했습니다. 경영을 뒷받침하는 수많은 통계, 지표, 데이터에도 불구하고 결국 기업을 구성하는 기본은 사람이라는 것이죠. 

장기적인 안목에서 실행되는 인적자원에 대한 투자는 고성과 조직의 펀더멘털이 될 수 있을 것입니다. 저도 경영에 사람에 대한 생각이 더 많이 필요하다고 생각해요. 

그래서 결론적으로 경영을 이렇게 정의해 보고 싶어요. 

“경영은 조직이 목적을 달성하기 위한 성장 메커니즘을 추구하는 과정이다.” 

Q. 경영을 하기 위해서 필수 요건은 무엇이라고 생각하십니까?

경영에 필요한 요인은 너무나 많겠지만, 간략히 정리한다면 사람, 상품, 돈입니다. 기업은 법인이죠. 사람(개인)이 아닌 법에서 인정하는 또 다른 가짜 ‘사람’입니다. 

그런데 무엇을 회사라고 하십니까? 회사를 구성하는 것은 결국 사람 아닐까요? 기업이 가진 토지나 재고 자산을 회사라고, 공장 기계를 회사라고 부르기 어려울 것 같습니다. 

다음은 상품입니다. 21세기 최고의 혁신가인 테슬라, 스페이스 X 창립자 일론 머스크 Elon Musk는 위대한 기업은 위대한 상품 위에 지어진다고 했는데요. 고객의 문제를 해결하기 위한 상품과 서비스 없이 기업은 존재하지 않겠죠. 

마지막으로 요즘 기업의 지속 가능성을 이야기하는데요, 결국 NGO도 비영리법인도 아닌 기업은 생존하기 위해서 이익이 필요합니다. 

이렇게 꼭 필요한 요인들만 꼽는다면 사람, 상품, 돈으로 정리할 수 있을 것 같습니다. 

Q. 지난 20년간 한국토요타 자동차에서 세일즈, 마케팅, 인적자원개발, 비즈니스 혁신과 정보 서비스 분야를 섭렵한 것으로 알고 있습니다. 다양한 직무들을 해오셨는데 구체적으로 어떤 일들을 하셨는지 궁금합니다.

국내 수입차 시장이 확대되기 시작한 2003년부터 토요타에서 근무했습니다. 커리어 초기에는 브랜드 마케팅 스페셜리스트로 당시 불모지였던 국내 모터스포츠 시장에 뛰어들어 렉서스 GT-1 클래스 경주팀을 운영하기도 했고, 다양한 모델의 신차 론칭이나 모터쇼, 광고 전략과 같은 커뮤니케이션 활동을 담당했습니다. 

이후에는 렉서스 영업 관리 담당을 맡았고요, 2013년부터는 비즈니스 혁신 업무를 중심으로 자동차 리테일의 고객 서비스 향상을 위한 프로젝트, 리테일 표준 수행 절차의 수립, 고객 추천지수에 기반한 평가 체계 도입, 영업/서비스 인재 육성 체계 수립, 인적자원 개발 및 교육 업무 등을 담당했습니다. 

현재는 정보 서비스 팀장으로 인공지능, 머신러닝 등 새로운 IT 기술을 전통적인 자동차 기업의 활동에 접목하는 디지털 트랜스 포메이션 과제들을 주로 수행하고 있습니다. 

Q. 작가님께선 현장 경험과 글로벌 비즈니스 감각을 기반으로 비즈니스모델 혁신, 조직과 소비자 행동, 기술 수용 연구를 하고 있습니다. 또한 싱크탱크 산업정책 연구원(IPS) 연구교수로 활동하고 계신데 연구를 하시면서 흥미롭게 생각했던 연구결과는 무엇이었습니까?

직장에서는 프로페셔널로 일하면서 동시에 독립 연구자로서 지금까지 10여 편의 해외 저명 저널에 학술 연구 논문을 발표했는데요, 모두 재미있는 내용이라고 생각하지만, 역시 가장 많이 인용이 되고 소개된 논문을 꼽게 되네요. 

심리적 안전감이 조직 성과, 특히 팀 성과에 미치는 영향을 연구한 논문인데, 2020년 발표된 후 해당 저널에서 대략 45,000명 이상의 연구자들이 참고해 주었습니다. 

심리적 안전감이란 팀 구성원이 위험을 감수하고 발언 행동을 할 수 있거나, 실수를 하더라도 팀에서 받아들여질 수 있다는 확신을 주는 심리적으로 안전한 환경이나 분위기를 말합니다. 

연구는 심리적 안전감이 팀 구성원의 효능감과 학습 행동을 증가시켜 팀 성과에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 발견했습니다.

이 연구는 팀 성과를 개선하는 방법을 찾고 있는 조직에 유용한 정보를 제공하고, 시사점을 제공할 수 있는데요, 팀의 심리적 안전감을 높이기 위해 노력하는 과정을 통해 결과적으로 더 높은 수준의 수행 결과를 얻을 수 있습니다. 

개인적으로 이 논문이 아직은 경험적 데이터나 증거가 부족한 팀 성과 연구 영역에서 심리적 안전감의 영향을 밝히면서 학계와 산업계 모두의 인식을 높이는 데 도움을 주었다고 생각합니다. 

심리적 안전감이 주는 긍정적인 영향을 발견한 연구 중 하나로, 조직이 팀 성과를 개선하기 위한 잠재적인 개입 intervention 방법으로서 심리적 안전감이라는 환경 요인에 주의를 기울일 수 있도록 유의미한 경험적 증거를 제시했다고 생각합니다. 

Q. 어떤 가치를 가지고 일을 하시는지 궁금합니다. 

차별화 differentiation와 역발상 contrarian thinking입니다. 차별화는 남들과 다르게 하는 것입니다. 그리고 남들이 하지 않는 것을 하는 것입니다. 무엇보다 중요한 것은 남들보다 잘 하는 것입니다. 남들이 보지 않는 것, 보지 못하는 것에 집중해야 합니다. 여기에서 가치가 발생합니다. 

소비자가 없는 시장에서 소비가 생겨납니다. 비즈니스는 고객의 문제를 해결하는 것에서 가치를 제공할 수 있습니다. 이전에 없던 시장에서 시장을 창조하고 만들어내는 market-creating 혁신은 차별화에서 생겨날 수 있습니다. 

역발상과 관련해 좋아하는 말은 人退我進人取我棄(인퇴아진인취아기)라는 말입니다. 홍콩 쳉콩 그룹의 리카싱 회장이 좋아하던 말인데요, 다른 사람들이 물러설 때 전진하고, 다른 사람이 얻으려 할 때 포기한다는 뜻입니다. 

경기 변동이나 거시적 환경의 변화 속에서도 비즈니스가 어떻게 접근해야 하는지를 잘 설명해 주는 말입니다. 

Q. 지난 2월 25일 책 ‘익스체인지-성과를 내는 조직의 ‘거래의 원칙’’을 출간하신 것으로 알고 있습니다. 이 책을 언제부터 쓰셨는지 궁금하고 책을 쓰게 되신 계기도 궁금합니다.

앞서 자기소개에서 말씀드린 것처럼, 경력의 상당 부분을 조직 성과를 어떻게 향상시킬 수 있을 것인지를 고민해 왔습니다. 그 경험과 지식을 체계화하지 못해 못내 아쉬웠던 점이 있었는데요, 이것들을 정리하고, 전달 가능한 형태로 만들 수 있다면 많은 사람들에게 도움이 될 수 있겠다고 생각했습니다. 

그래서 2013년 이후 조직에서 근무하며 기업 활동의 최전방에서 고객 접점을 담당하는 영업 직원, 서비스 직원을 위한 교육 체계를 정비하면서 고민하고 공부하고 보고 배우고 들은 것들을 정리하기 시작했습니다. 

이 책에서 다루는 모든 내용은 직원 동기 강화와 역량 향상을 위한 교육 목적으로 실제 직간접적으로 사용된 것들입니다. 이론적인 것도 있고 경험적인 것도 있습니다. 운이 좋았는지 제가 속한 조직은 인적자원에 대한 투자를 통해 고객 관계 측면에서 상당한 성과를 낼 수 있었습니다. 

직원들은 우수한 고객과의 교환관계를 구축했고 마진이 높은 거래를 창출했으며 수익성에 기여할 수 있었습니다. 이런 경험들을 이론적으로, 실천적으로 정리해서 전달하려고 고민한 결과물이 책으로 나오게 된 것 같습니다. 

Q. ‘익스체인지’는 어떤 책이며 누구에게 추천하는 책입니까?

이 책은 기업과 고객의 관계를 ‘거래’라는 개념을 통해서 재조명합니다. 구성원을 통해서 거래 성과를 향상시키기 원하는 조직 관리자, 리더들의 고민들은 현대 기업 경영의 역사 동안 이어져 왔습니다. 

직접적인 인적 세일즈 네트워크를 중요시하는 조직이나 고객 만족지표 등의 성과가 중요한 ‘고객성과 지표’ 중심의 기업이라면 두말할 나위 없이 양질의 교환 관계 설정이 경영의 관심 요소가 됩니다. 

구성원들이 고객들과 양질의 거래를 구축하도록 하려면 우선 ‘좋은 거래’란 어떻게 정의될 수 있는지 생각해 볼 필요가 있겠습니다. 

이를 통해서 기업의 리더들, 세일즈·서비스·고객 관계 관리자, 혹은 거래 성과를 높이고자 하는 개인들에게 도움이 되었으면 하고 생각했습니다. 특히 기초 단계, 입문 과정의 니즈를 가진 관리자나 구성원들에게 도움이 될 것으로 봅니다.

Q. 이 책을 통해 어떤 가치를 창출하고 싶습니까?

애덤 스미스 Adam Smith는 자신의 저서 ‘국부론 The Wealth of Nations’에서 교환관계(exchange)의 중요성을 강조합니다. 그는 어떻게 경제 시스템에서 가치가 창출되는지를 핀 공장의 에를 들어서 설명하는데요, 노동자 한 명이 핀을 만들면 하루 20개도 만들기 힘들지만, 분업을 통해서 열 명의 노동자가 각 과정을 나누어 맡으면 하루에 4만 8천 개도 만들 수 있을 거라고 말합니다. 

중요한 것은 각 과정에서 ‘가치(value)’가 창출된다는 것입니다. 흔한 물질인 모래나 규소가 가공을 거쳐 최종 생산물인 반도체로 탈바꿈하면 매우 높은 가치를 가지게 됩니다. 오늘날 소비되는 대부분의 제품, 서비스는 여러 과정을 거쳐 교환되고 소비자에게 전달됩니다. 

시장에서 발생하는 거래가 기업과 소비자 사이에 상호 이익을 제안하고 가치를 발생시킵니다. 기업의 관심은 지속가능성에 있습니다. 기업이 지속적으로 생존하려면 고객과의 ‘거래’를 얼마나 잘 일으키고, 유지하며, 가치를 창출하느냐에 신경을 써야 할 것입니다. 그렇다면 좋은 ‘거래’ 혹은 좋은 교환관계란 어떤 것인지가 기업의 관심사가 될 것 같습니다. 

이 책 ‘익스체인지 exchange’는 세 가지 메리트를 제공합니다. 첫째, 거래 개념을 관리자와 교육 관점에서 설명합니다. 둘째, 이해를 도울 수 있는 이론적 배경들을 함께 제시합니다. 

셋째, 실제 적용 가능한 프레임워크와 예시를 제공합니다. 거래 개념을 통해 기업 활동을 설명하고, 많은 이해관계자들이 거래를 함께 토론하고, 공유하고, 학습하는 과정을 통해 더 높은 성과를 창출하는 데 도움을 줄 수 있기를 기대합니다. 

Q. 세일즈, 마케팅, 인적자원개발, 비즈니스 혁신과 정보 서비스 분야에서 일을 하시면서 수많은 사람들을 만났을 텐데 작가님께서 생각하시는 인재의 기준은 무엇입니까?

조직 구성원의 역량은 태도 attitude, 지식 knowledge, 스킬 skill로 구분됩니다. 결론적으로 기업의 거래 성과 향상을 위해서는 직원의 태도, 지식, 스킬을 갈고닦아야 할 필요가 있습니다. 

경영의 구루 Guru 피터 드러커 Peter Drucker가 말했던 것처럼 성과를 내기 위해서 어떤 것이 가장 중요한지 생각하고 그 요인부터 향상시켜야 합니다. 

태도, 지식, 스킬이 ‘역량'의 구성 요소라고 하지만, 직원의 태도는 지식이나 스킬 형성에 영향을 준다고 알려져 있습니다. 성과 태도가 없으면 관련 지식 knowledge이나 스킬 skill이 발현되기 어려울 것입니다. 업무 현장에서 지식과 스킬이 성과를 예측하지 못한다는 증거들도 제시되고 있는 요즘입니다. 

학력, 어학, 각종 자격증, 인적성 검사 등이 입사 후의 성과를 예측하는 도구로서 타당도가 거의 없거나 성과와 역상관 관계를 보이기도 한다고 합니다. 

그렇다면 높은 성과를 내기 위해서는 결과적으로 좋은 성과 태도를 가진 직원을 확보하는 것이 중요하고, 또 그런 성과 태도를 갖춘 사람들이 조직에서 인정받는 뛰어난 인재일 확률이 높다고 봅니다. 

Q. 성과를 내는 조직은 무엇이 다르다고 생각하십니까?

고성과 조직, 경쟁력 있는 조직은 남들과 다르게 일하고 고객 관계를 혁신합니다. 제품과 서비스의 가격이 아닌 가치에 기반한 신뢰를 관계 자산으로 삼아서 고객과 오래 사귀려 노력합니다. 

또, 남다른 거래의 태도를 가지고 있습니다. 고객을 향한 태도를 형성하고 공유하는 데 집중합니다. 

고객의 문제를 해결하는 데 모든 역량을 집중합니다. 그런 태도 위에 필요한 조직의 지식과 스킬을 받아들이는 데 자원을 아끼지 않습니다. 고성과 조직은 거래 자체가 아닌, 거래를 가능하도록 만드는 ‘관계’를 추구합니다. 

정수기 렌탈 비즈니스로 성공한 한 기업은 ‘물’이 아닌 ‘물을 마시는 사람’의 입장에 집중했기 때문에 성공했습니다. 때문에 고성과 조직은 가격으로 승부하지 않습니다. 가격을 할인하는 일은 곧 자신의 가치를 내리는 일이라고 생각합니다. 가격을 내리는 대신, 어떻게 하면 더 많은 가치를 제공하고 고객이 합당한 지불을 하도록 만들까를 고민합니다. 

고성과 조직은 고객의 니즈를 찾으려 애쓰기도 하지만, 그것보다 니즈를 창조하는 것까지 고민합니다. 고객 스스로도 알지 못하는 비소비 nonconsumption의 이유를 찾아내고, 고객의 숨겨진 문제까지 해결하려고 노력합니다. 이것이 성과 태도입니다. 

고성과 조직은 무엇보다도 성과 태도가 높으며 그런 태도가 공유되어 있습니다. 이것을 더 넓게 보자면 고객중심, 고객 우선의 조직문화겠지요. 

Q. 직원들로 하여금 성과를 내게 하려면 어떤 리더십과 경영 방향성을 가져야 될까요?

리더십 문제는 기업 활동의 거의 모든 것이라 해도 과언이 아니기 때문에 간단한 문제는 아닙니다. 정답도 없습니다. 그러나 트렌드를 살펴보자면, 최근 조직에서는 인재 육성, 인적자원 개발에 대한 인식이 희미해지고 있습니다. 많은 기업에서 HRD 담당자들이 괴리에 빠져 있다는 소식도 들립니다. 

내부 교육은 필요 없고, 스스로 성장할 수 있도록 지원해라, 직원 역량은 알아서 하라고 하고, 채용에 집중하라는 겁니다. 

스탠포드 대학교 사회심리학자인 캐롤 드웩Carol Dweck은 동기 부여, 성격 및 발달에 대한 주요 연구를 진행하며 사람들은 자신의 능력에 대해 다른 태도를 견지하게 된다고 보았습니다. 어떤 사람은 강하게 자신의 성공은 ‘타고난 능력’에 기반하고 이러한 성질은 변화하지 않는다고 믿습니다. 

이를 ‘고정 마인드 셋 fixed mindset’이라고 부릅니다. 반면, 어떤 사람들은 자신의 성과가 노력, 학습, 훈련이나 끈기에 기반한다고 믿는데, 이런 태도를 ‘성장 마인드 셋 growth mindset’이라고 합니다. 

드웩은 성장 마인드 셋에 대해 설명하면서, ‘단순 노력’이 아니라 ‘성취 격차를 줄이는 데 도움을 주는 태도’라고 보았고, 이런 성장 마인드 셋은 ‘향상시킬 수 있다’고 주장했습니다. 구성원들에게 성장 마인드 셋을 길러주려면, 첫째, 칭찬과 격려를 통해서 구성원을 육성하는 문화를 조성합니다. 

칭찬의 대상은 ‘결과’가 아니라, 구성원들의 노력, 그들이 사용한 전략, 선택지, 끈기 등입니다. 어려움에 대한 도전은 ‘재미있는 것, 흥미로운 것’으로 느끼는 공감대 형성이 중요합니다. 

둘째, 구성원들이 성과를 내도록 ‘맞춤형 목표’를 제시하고, 각자의 강점에 대해 ‘공유’할 필요가 있습니다. 성장의 한계는 ‘아직’이므로 더 높은 성과를 낼 수 있다고 지원하는 것이 리더의 역할이 됩니다. 

Q. ‘거래의 목적은 이익 창출이 아니라 고객에게 가치를 제공하는 것’이라는 말이 인상적이었습니다. 고객에게 가치를 제공하는 것은 뭐라고 생각하십니까?

넓은 맥락에서 근본적으로 기업은 상인 집단입니다. 좋은 상인은 물건과 서비스에 집착하지 않고 고객의 문제를 해결하기 위해 일하고, 고객의 고민 사항을 해결해 주고 돈을 받습니다. 가치와 가격을 맞바꾸는 것입니다. 위대한 상인과 기업들은 돈을 추구하지 말고 가치를 제안하라고 강조해 왔습니다. 

통상 기브 앤 테이크 give and take라는 말은 ‘하나를 주고 하나를 받는 것,’ 혹은 ‘받을 것을 생각하고 주는 것’으로 생각될 수 있습니다. 만약 하나 주고 하나 받는다면 전체 총량은 0으로 변함이 없습니다. 

제로섬 게임이죠. 통상 우리가 윈-윈 win-win이라고 부르는 관계는 ‘제로섬 게임’을 ‘플러스 섬,’ 즉 하나 준 것 이상의 것을 받는 ‘부가가치’가 있는 게임으로 만들어 가는 것입니다. 준 것 이상을 받은 것이 곧 기업 입장에서는 이익과 성장을 의미하는 것이 될 수 있으니까요. 

Q. 거래는 고객의 선택을 받는 과정이라고 말씀하셨는데 고객의 선택을 받은 이후 지속적으로 고객의 선택을 받기 위해선 무엇을 해야 됩니까?

지속적인 고객과의 관계 설정이 중요합니다. 고객과의 ‘사후 관계’에 큰 거래의 기회가 있기 때문에 지속적으로 미래의 거래 기반을 쌓는 것이 중요합니다. 고객을 돈으로 보면 고객도 회사를 돈으로 봅니다. 

고객을 동등한 파트너로 여기고 긍정적인 태도로 대해야 합니다. 고객의 선택권을 중요시하고 만족하지 못한 고객이 경쟁사나 경쟁 직원을 선택하은 당연한 일이라고 생각해야 합니다. 

거래에서 회사, 직원, 고객이 모두 윈-윈 win-win하는 관계만이 지속 가능한 관계라고 생각합니다. 한 쪽에만 이익이 있을 때 거래가 지속되기 어렵습니다. 그렇지만 우선순위는 고객의 이익입니다. 

고객의 이익을 우선시하면 1건의 거래가 다수의 거래로 확장됩니다. 고객은 만족하면 주위에 추천하고, 알아서 지갑을 엽니다. ‘고객 생애가치Customer Lifetime Value; CLV’를 높이는 데 집중해야 합니다. 

혁신기업으로 알려진 테슬라에는 경쟁사에는 있는 세 가지가 없습니다. 첫째, 영업 직원이 없습니다. 둘째, 광고가 없습니다. 셋째, 홍보 예산이 없습니다. 이것이 가능한 이유가 무엇일까요? 

뛰어난 제품과 혁신적인 서비스에 기존에는 없던 고객층, 즉 비고객 nonconsumer들이 열렬한 팬으로 돌아섰기 때문입니다. 한 번 거래에 만족한 고객들을 지속적으로 관계에 끌어들이는 방법을 기업들이 열심히 고민해야 합니다. 

Q. 향후 작가님의 비전과 계획은 무엇입니까?

저는 지금까지와 변함없이 경영 현상을 연구하고, 학습하고, 미래에 대한 관심을 연구와 집필 활동으로 승화시키려고 합니다. 

일상 속에서 잘 보이지 않는 것을 보이게 만들고, 복잡한 것을 단순하게 만들며, 경영이라는 활동 속에서 지속적인 가치를 창출하고 싶네요. 작가로서, 연구자로서, 그리고 현장의 실천가로써 활동을 이어 나가고 싶습니다. 

다양한 분야의 많은 사람들과 만나고 토론하고 지식을 공유하는 과정은 정말 재미있다고 생각합니다. 이제 20년간 현장 프랙티셔너로 기업에서 다양한 활동을 해 온 만큼, 앞으로의 20년은 그 경험과 지식을 구조화하고 다른 사람들과 나눌 수 있는 형태로 만들어 나가는 것을 목표로 하겠습니다. 

Q. 마지막으로 비즈니스와 일터에서 일하는 경영자분들을 위한 격려 한마디 부탁드립니다. 

기업은 곧 사람이고 고객도 사람입니다. 기업과 고객의 거래, 또는 교환관계는 성과라는 표현으로 치환됩니다. 결국 우리가 경영하는 모든 일은 ‘사람’에 대한 것이라고 생각합니다. 

뭔가 다른 결과를 원한다면 구성원들이 다른 동기, 태도, 지식, 스킬을 가지도록 노력하는 것이 관리자이고 리더입니다. 작은 변화를 지속해서 실천하다 보면 기업과 고객이 관계 속에서 뿌듯함과 즐거움, 보람도 느낄 수 있을 것입니다.