리더는 자리에 걸맞게 우리의 강점은 강화시키고, 약점은 보완하려는 노력이 필요!
단순한 계획으로 전략으로 세우라
혁신을 주도하라, 진정으로 들어라

​애덤 브라이언트, 케빈 셰어러 저서 ‘CEO의 일’에서는 CEO가 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 명확하게 담고 있으며 600명이 넘는 CEO 및 각계각층의 리더들과 심도 있는 인터뷰를 진행한 결과, 성공적인 경영자들에게서 찾을 수 있었던 7가지의 공통적인 역량을 담고 있다.  

기업을 운영함에 있어 필요한 모든 영역에서 완벽함을 꾀할 순 없겠지만, 리더라는 자리에 걸맞게 우리의 강점은 강화시키고, 약점은 보완하려는 노력이 필요하다. 

아래 7가지 체크리스트를 통해 현장을 견고히 성장하도록 도움을 줄 것이다.

1. 전략을 간단하게 세울 수 있는가?
2. 직원이 따르는 조직문화를 만들 수 있는가?
3. 서로 의지하는 '진짜' 팀을 구축할 수 있는가?
4. 변화를 이끌 수 있는가?
5. 타인의 말을 경청할 수 있는가?
6. 위기를 다룰 수 있는가?
7. 자기 인식을 가질 수 있는가?

여러분의 경영에 성공적인 날개를 달아줄 일곱 가지의 역량이 있다. 그중에서 모든 리더분들이 마음에 새기고 현장에 바로 적용하셨으면 좋겠는 세 가지 항목에 대해 깊이 알아보겠다. 

첫째 "단순한 계획으로 전략으로 세우라"이다. 리더에게는 복잡하고 어려운 문제를 단순화하는 능력이 필수적이다. 아이디어를 단순한 언어로 표현한 가장 모범적인 사례는 세계 최대의 생명공학 기업 암젠의 CFO(최고재무책임자)가 CEO인 케빈을 찾아와 생산 시설을 푸에르토리코로 옮기자고 제안한 사건이다.

CEO는 요점과 계획을 아주 분명하고도 간결하게 다음과 같이 정리했다. 

"생산 시설을 이전하면 그로 인한 세금 혜택만으로도 새로운 신약을 개발해 성공을 거둔 것과 맞먹는 재무적 효과를 볼 수 있습니다. 또 현재 샌앤드레이어스 단층 지역에 자리 잡고 있는 캘리포니아의 두 공장이 혹시 모를 지진으로 인한 피해 리스크를 줄이는 효과도 있습니다." 

최고경영자인 케빈은 그의 말을 수긍했고, 수년에 걸쳐 계획을 수립하고 수억 달러의 투자를 진행하여 주요 생산 시설을 푸에르토리코로 이전하기로 했다.

수많은 대화를 통해 누구나 명확하게 이해할 수 있는 전략을 수립하고, 그것이 모든 구성원들에게 정확히 심겼는지 계속해서 테스트해나가야 한다. 

철저한 단순화는 명확한 목표에 다다를 수 있게 하는 가장 유용한 도구다. '당신이 말하고자 하는 요점은 무엇입니까? 그래서 우리가 무엇을 해야 한다는 거죠?' 간결하고 명확한 전략을 위한 좋은 질문이 바로 이것이다. 

둘째 “혁신을 주도하라". 강력한 현상 유지의 욕구는 변화의 적이라고 할 수 있다. 조직을 이끄는 리더란 변화를 일으키는 사람과 동일한 단어라는 것을 기억해야 한다. 혁신의 사례로 나온 ‘암젠’과 ‘뉴욕타임스’는 비교적 혁신의 계획을 수립하고 실행하기에 단단한 기초를 가지고 있었다. 

하지만 한 달 매출 실적에 기업의 존립이 위기를 느끼는 수천수만의 스타트업이라면 더더욱 혁신을 가까이하기엔 어려울 것이다. ‘터클라우드’는 이러한 면에서 우리에게 큰 용기와 도전의식을 불러일으킨다. 

2011년 설립된 베터클라우드는 구글 앱스의 관리와 보안에만 초점을 둔 IT 운영 툴을 판매하는 회사다. 고객들은 한 분야밖에 다루지 못하는 제품에 돌아서기 시작했고, 이 기업은 큰 변화를 꾀하지 않으면 역사 속으로 사라질 위기였다. 

CEO는 회사의 상황을 구성원들에게 투명하게 공유했으며, 조직에 남아 혁신의 파도에 올라탈 특별 인원을 제외하고는 모두 잃게 되었다. 

사업의 초기 구상부터 새로 시작해야 했지만, 그들에게 닥친 도전과 리스크를 흔쾌히 받아들인 직원들과 조그마한 성과에도 떠들썩한 축하 파티를 벌였다. 이들의 혁신은 지속적인 성과를 내기 시작했고, 전체 매출액은 2015년의 1000만 달러에서 6500만 달러 이상으로 증가했다. 

조직의 우수한 역량, 새로운 방향성의 가치 등에서 오는 확실성과 미래의 불확실성의 균형을 조절하는 역할이 굉장히 중요하다. 

셋째 "진정으로 들으라"다. 경영자에게 들려오는 위험 신호는 분명치 않으며, 나쁜 소식은 최대한 느리게 전달되기 때문이다. 여러분의 조직에서 "대표님과의 회의는 오후 3시 이후로는 잡지 말아라"라는 직원들의 이야기가 오가지는 않습니까? 실제로 암젠의 경영자 케빈의 컨디션이 오후로 갈수록 떨어지고, 직원들의 이야기를 듣지 않았기 때문에 이러한 이야기가 사실처럼 퍼졌다. 

소통의 결여와 관련한 대표적 사례는 1986년 우주왕복선 챌린저호의 폭발 사고다. 사고의 원인은 부스터 로켓의 가스 누출을 차단하는 부품이 추운 날씨로 작동하지 않은 것이었
다. 사고 조사 위원회는 NASA에 있는 리더들의 '관리의 고립'이었다고 결론을 내리며 비판했다. 

상사에게 보고하는 것을 꺼리고 회피함으로써 조직 전체에 걷잡을 수 없는 큰 문제가 발생하는 것이다. 소신 있는 발언 후에 벌어질 처벌이나 무시, 동료들의 압력이 큰 이유일 것이다. 이러한 사례는 우리의 일상에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 리더의 자리는 정보의 홍수에서 가장 큰 권한이 있으면서도, 역설적으로 가장 정제되고 수정된 일부의 정보만 전달되곤 한다. 직원들에게 기탄없는 의견 개진을 요구하는 것만으로는 부족할 수 있다. 리더들은 수시로 복도와 직원들이 있는 사무실로 뛰쳐나가 다양한 직급과 부서의 목소리를 들어야 한다고 말한다. 

이러한 변화를 달성하기 위해서는 직원들에게 주기적으로 본인에 대한 피드백을 요청하는 기술을 익히는 것이 도움이 된다.

책 제목에서부터 CEO, 경영자를 타깃으로 이야기하는 것 같지만, 사실 우리 모두는 경영자라고 할 수 있다. 삶의 다양한 목적을 이루기 위해 각 개인의 삶을 경영하고 있지 않나? 기업의 성공뿐만이 아니라, 성공적인 인생을 영위하고 싶다면 이 책에서 제안하고 있는 일곱 가지의 테스트를 훌륭하게 통과하시길 바란다. 삶의 여러 단계에서 이 일곱 가지의 도전을 마주한다면, 그것만으로도 여러분의 삶에 거대한 성장을 코앞에 둔 대 역전의 밤이라는 사실을 기억하시길 바란다.

*본 기사는 가인지캠퍼스 ‘경영자가 갖춰야 할 7가지 역량’을 참고해서 작성했습니다.