사업과 프로세스가 ‘철저히 고객 중심으로 작동되는’ 조직이 건강하다
‘원리를 알고 원칙을 지키는’ 조직이 건강하다
‘인재 소중히 하고 그와 잘 협력할 수 있는’ 조직이 건강하다
‘대화가 자유롭고 소통과 결정이 효율적이면’ 조직이 건강하다
‘교육과 훈련과 경쟁을 항상 진행하면’ 조직 건강하다

김동순 임원 코치는 본인의 브런치에 ‘건강한 조직’이라는 제목으로 글을 게재했다. 아래는 김동순 임원 코치가 쓴 브런치 내용이다.

우리 회사의 건강 점수는 몇 점?

좋은 경영 성과가 예상되는 회사라면, 앞으로 2~3년간 ’더’ 좋은 성과를 얻고 싶을 것이다. 최근 몇 년간 성과가 만족스럽지 못한 회사라면, 일시적이든 근본적이든 어떤 힘이 부족한지 파악하여 보충하고 싶을 것이다. 또한, 우리 조직이 원치 않아도(소위 4차 산업혁명과 같이) 다가오는 미래 변화에 무엇을 어떻게 대비해야 할지 진지한 연구가 필요하다.

이렇게, 성과를 유지하거나 촉진하면서 회사의 근본적인 힘을 강하게 키울 수 있는 방향과 방법은 무엇인지가 큰 고민이다. 조직의 매우 급한 형편과 좀 동떨어진 비유겠지만, 일상에서 흔히 하는 “건강이 제일이야!”라는 말의 앞에는 항상 “돈보다 명예보다, 그거 다 내 몸 아프면 소용없어”라는 말이다. 건강이다.

사람이든 조직이든 이 두 가지 즉 ‘성과와 건강을 동시에’ 얻어낼 수 있다면 매우 훌륭한 경영임이 틀림없다. 산업 발전과 더불어 수십 년간 성고를 연구한 결과는 무척 다양하고 많다. 이제, 조직과 건강에 대해 다시 한번, 더욱 진지하게 탐구 하여 지속 가능한 생존과 성장을 위한, 직원의 조직 생활 만족과 동기부여를 위한 ‘조직 건강’의 방법을 찾아 경영 리더들이 실행할 때이다.

다섯 가지로 정리하면서 그 방향과 실행의 실마리를 찾아보고자 한다. 수십 년간 드러난 일부 사실과 현재 상황을 참고했으니, 뻔한 이야기일지 모르겠지만 차분히 정리해 보겠다.

첫째는, 사업과 프로세스가 ‘철저히 고객 중심으로 작동되는’ 조직이 건강하다. 이것을 위한 조직 행위의 실마리는, 고객 데이터베이스를 제대로 구축해 작동시키는 것이다.

알다시피, 조직과 고객은 동전의 양면과 같이 둘 중 하나를 선택하려 해도 절대 그럴 수 없는 관계다. 이렇게 잊어서는 안 도리 불면의 정의를 너무 자주 잊는 것 같다. 고객보다 조직이나 대주주, 오너의 이익과 가치를 더 욕심내고, 고객보다 조직이 더 편해지려는 수많은 발상과 행태가 서슴없이 고착되고 있다.

그래서 고객이 불리함괴 불편함을 느끼고, 거리를 두거나 떠나버린다면 동전의 한쪽인 조직의 존재가 가능할까? 겉으로는 고객 존중(VOC라고) 외치면서, 고객과 소통할 파이프라인이 하나도 없는(VOC를 전혀 모르는) 조직이 무척 많다. 물론 고객의 소리를 뛰어넘는 아이디어로 고객을 감동하게 하는 것이 가장 좋은 방책이지만, 기본은 고객은 정확히 알아야 한다는 것이다.

개인 고객이든 집단 고객이든 고객의 모든 정보를 가치 있게 활용하기 위해 어떤 모습으로 집단지성 데이터 베이스를 설계할 것인가? 어떻게 정보를 효율적으로 수집할 것인가? 어떤 방식으로 분석할 것인가? 분석된 결과를 가지고 어떻게 의사 결정할 것인가? 데이터의 지속적 관리를 위한 최적의 프로세스는 무엇인가? 등등 조직에 걸맞은 고객 데이터 기반의 의사 결정 시스템이 건강한 조직의 맟초신경이자 중추신경이 된다.

둘째는 ‘원리를 알고 원칙을 지키는’ 조직이 건강하다. 이것을 위한 조직 행위의 실마리는 ‘~답게’ 행동하도록 관리하는 것이다.

사람이 살기 위해서는 밥을 먹어야 하는 것이 ‘원리’고, 보통 사람이 하루에 세 끼를 먹는다는 것이 ‘원칙’이라고 할 수 있다. 역시 조직이 생존하기 위해 이익을 내야 하는 것이고, 이익을 내기 위해서는 다양한 자원을 효율적으로 관리 즉, 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 통제하는 것과 비슷한 이치일 것이다.

일단, 일하는 프로세스와 규정이 올바르게 만들어져야 한다. 그러한 규정이 급할 때나, 안 급할 때나 정확히 작동하는 상태를 시스템적으로(체계적으로, 위기에 대응하도록) 운영된다고 말한다. 처음부터, 한 번에 최적의 규정이 만들어지지는 않는다. 계속 피드백되어야 한다. 규정은 수많은 일을 계획-실행-확인-조치하는 프로세스의 오류와 실수를 예방하고, 더 바람직한 실행의 개발을 위한 기준이고 출발점이다. 이런 프로세스가 계속 정립되는 과정을 거치면서 조직 구성원 각각의 역할이 분명해진다. 이렇게 임무가 분명해져야 그들 스스로 경영자답게, 임원답게, 팀장답게, 담당답게, 현장은 현장답게 일할 수 있다. 

리더는 ‘답게’ 일하도록 조건을 만들어 주고 보장해야 한다. ‘답지 못 하게’ 일하면 철저히 불이익을 가해야 한다. 구성원들이 ‘~답게’ 행동하는 것이 조직을 건강하게 한다.

셋째 ‘인재 소중히 하고 그와 잘 협력할 수 있는’ 조직이 건강하다. 이것을 위한 조직 행동의 실마리는, 그에게 좋은 파트너를 붙여주는 것이다.

자동차를 새로 만들 때, 고성능이며 정숙한 엔진만 바꿔서 조립하지 않는다. 그 엔진과 연관된 부품들도 변경된다. 기능 좋은 화장품을 출시할 때도 그 성분과 잘 결합한 나머지 성분을 고려한 레시피를 결정한다. 인재를 구하는 것이 중요하다. 인재를 찾기가 쉽지 않지만, 지금의 인재가 제 몫 이상을 해낼 수 있도록 하는 것도 미리 살펴야 할 대비이다. 기존 구성원과 어울림이 신속하지 않거나, 갈등으로 이어진다면 수습을 위한 뒤처리가 역시 힘들다.

모든 시스템은 매개체 즉, 연결의 기능이 존재해야 하는 이유로, 조직과 구성원에 가능한 한 빨리 조화될 수 있도록 하는 매개체인 협력자가 필요하다. 이 매개체가 역할은 잘 해낼수록 경영자가 원하는 방향으로 가고 목표를 달성할 수 있기 때문에, 경영자는 심사숙고하여 그 인재의 파트너를 선정하고 함께 일할 수 있도록 지원해야 한다. 영입된 인재의 객관적 능력은 이미 어느 정도 검증되었을 것이다. 그런데, 그도 사람이기에 영입 초기에는 ‘멘탈’이 중요하다. 그저 얹혀 놓으면 스스로 알아서 잘할 것이라고 여기는 것만으로는 충분하지 않고, 무기력에 빠지지 않는 멘탈을 잘 유지하도록 도와주는 것이 건강한 조직이다.

넷째 ‘대화가 자유롭고 소통과 결정이 효율적이면’ 조직이 건강하다. 이것을 위한 조직 행위의 실마리는, 권한을 위임하는 것이다.

쉬운 예로, 어느 직원의 구매 전결 권한이 5000만 원이라고 하면, 그 한도 안에 해당하는 구매 사항은 본인이 판단하여 결정하면 바로 진행된다. 그런데, 10만 원 이상의 구매 사항이 경영자인 사장의 결재를 받아야 진행되는 경우도 있다. 사장까지 결재를 받기 위해 아마 최소 세 번 이상의 보고를 한다면 이게 대화가 많고, 소통이 좋고, 의사 결정이 효율적이라고 할 수 있는 것인지 의문이다. 오히려, 담당의 권한이 크면 클수록, 그 담당은 더욱 용의주도하게 일을 처리하려고 노력할 것이다. 책임감 때문이다. 

또 하나, 겉으로는 아니라고 하지만 무조건 상명하복의 시대착오적 지시 체계를 아직도 버리지 못한 조직의 가장 큰 문화는 ‘내가 시키는 대로’가 만연하다. 생각도 하지 말고, 말도 하지 말고, 눈도 마주치지 말라는, 구성원들은 도무지 이해할 수 없는 분위기다. 그러면서 생각하는 척해 봐라, 말하는 척해 보라는 식으로 강요하는 리더는 잘못된 생각에 취한 것이다.

쉽지는 않겠지만, 어렵지도 않다. 조직의 일원으로 진정한 책임감을 느끼고, 동기 부여되고, 주인공처럼 직무를 수행할 수 있도록 권한을 제대로 위임하는 것이 조직을 건강하게 한다.

다섯째 ‘교육과 훈련과 경쟁을 항상 진행하면’ 조직 건강하다. 이것을 위한 조직 행위 실마리는, 근무일의 10%를 거기에 사용하는 것이다.

조건이 달라서, 업무와 관계없어도 근무시간의 10%는 본인이 하고 싶은 대로 하라는 구글을 흉내 내는 것은 아니다. 어떤 사람이 무슨 생각을 하느냐가 중요한데, 무슨 생각을 하기 위해서는, 뭘 조금이라도 알아야 하지 않습니까? 열을 아는 사람은 열에 그치고, 백을 아는 사람은 백에 그칠 것이다. 보통 사람의 보편적인 한계이기 때문이다. 또한, 열이든 백이든 그것들이 계속 왔다 갔다 하는 것도 그냥 보고 넘길 일이 아니다.

또한, 아는 것으로 그치면 안 되고, 행동으로 이어지는 습관이 되려면, 훈련이라는 반복적인 과정을 거쳐야 한다. 여기엔 의지와 시간이 필수 조건이다. 그런데 직원들에게 의지를 먼저 강요하기보다는, 그 의지를 세울 수 있는 시간과 정보를 제공하는 것이 먼저 해야 할 일이다.

거기에, 경쟁의 장에 들어가게 해야 자의와 타의가 결합한 동기부여가 촉발된다. 무경쟁 상태에서는 에너지가 절대 발휘되지 않는다. 

인재 개발의 구체적 로드맵에 따라 직원들의 역량을 증진하고 있다는 조직이 많다. 직원의 30%를 핵심 인재로 육성하고 있다는 조직도 많다. 다 좋은데, 그런 프로그램의 참여자인 직원들에게 꼭 확인해 보면 좋겠다.

결과만 추구하는 기업에 비해 결과와 건강을 동시에 육성한 기업이 몇 배 더 큰 성과를 낸다. 

*본 기사는 ‘경영과 리더십 반성’저자 김동순 임원 코치가 작성한 칼럼입니다. 김동순 임원 코치가 작성한 저서 ‘경영과 리더십 반성’은 김동순 코치가 36년 동안 경영 컨설턴트와 기업의 사장을 거치며 조직의 구성원들과 수 많은 경영 이슈를 극복하기 위해 치열하게 살아왔던 이야기를 담았습니다.