5년만에 상장한 스타트업, '금융 슈퍼앱' 토스의 경쟁력은 조직문화
가장 중요한 것은 '자유', 이를 통해 직원들에게 신뢰를 제공
수평적 조직, 정보의 공유는 토스만의 차별적 조직문화
능력있는 인재에게 폭넓은 DRI, 권한과 보수 제공

26일 가인지컨설팅그룹에서 주최하는 ‘2023년 제 9회 경영전략 컨퍼런스’가 열렸다. 경영컨퍼런스는 다양한 산업 규모의 최고경영자(CEO)와 구성원들이 함께해 실제 성공 사례, 지식을 보유한 연사들의 인사이트 강연과 실행·적용 중심의 방법을 제안하는 가인지 컨설팅그룹의 연례 행사로, 매년 두 차례 열린다.

‘2023년 제 9회 경영전략 컨퍼런스’는 총 여섯 세션으로 구성되며 배달의 민족 나하나 팀장, 뉴닉 김소연 대표, 카카오스타일 심준용 부사장, 토스 박토니 리더, LG CNS 윤미정 상무, 가인지컨설팅그룹 김경민 대표 등 총 6명의 연사들 강연으로 진행된다.

컨퍼런스 ‘세션4-오직 자율과 책임만으로 일하는 조직’에서 토스 피플형 컬처팀 박토니 리더는 자율과 책임감으로 일하는 조직문화에 대한 인사이트를 나눴다. 아래는 초청강연 내용이다.

경영자분들이 모여있기 때문에 내가 어떻게 채용이 되었는지 궁금하실 것 같다. 내가 미국에서 있을 때 채용 리쿠르터가 계속 연락을 시도했다. 정말 끊임없이 연락이 와서 거절하는 것이 미안할 정도였다. 그래서 이야기라도 듣고 아는 지인이라도 소개해줄 생각이 들었다.

이후 휴가차 한국에 방문하게 되었는데, 이 채용 리쿠르터가 꼭 토스의 이승건 대표를 만나보면 좋겠다고 했다. 우연히 시간이 되어 이승건 대표와의 만남이 이루어졌다. 대화를 한 후 오히려 3개월 정도 내가 역으로 인터뷰를 하게 되었다.

이승건 대표의 말이 현실이라고 믿기에 어려울 정도로 좋았기 때문이다. 그래서 알아갈 시간이 필요했고 그렇게 계속 만남이 지속되게 되었다. 끊질긴 리쿠르터가 중요한 것 같다. 내가 한국에서 일하게 될 줄 몰랐다.

토스의 목적은 금융에서의 슈퍼앱을 만드는 것이다. 투자, 금융, 이체 등 모든 비즈니스와 서비스를 하나의 앱으로 이루어지도록 하는 것이다. 실제로 토스는 큰 성공을 이루어졌고, 어플리케이션 다운로드 수는 4000만, 등록만 2000만이다.

토스는 50명의 작은 조직으로 시작해 2020년에 폭발적으로 성장했다. 최근에는 새로운 자회사들을 설립했고 이는 토스의 목적인 ‘슈퍼앱’의 에너지가 되었다.

경쟁사들과 비교했을 때도 토스는 불과 4~5년 만에 크게 성장했다. 토스가 단순한 스타트업에서 성장할 수 있었던 요소들을 말씀드리려 한다.

토스의 중점 경쟁력은 조직문화이다. 우리는 조직문화에 집중했고, 우리의 조직문화는 강력하면서도 차별적이고 지금까지와는 완전히 다른 것이다. 

토스의 조직문화에서 ‘자유’와 ‘책임감’은 가장 중요한 가치다. 자유를 바탕으로 직원들에게 신뢰를 제공한다. 무한한 자유를 제공하고 직원들이 퍼포먼스를 하면 여기서 성과를 평가한다.

또한 ‘보상에서의 공평함’도 제공한다. 경영자분들이 다 아실 OKR은 다양하다. 개인의 OKR, 팀의 OKR, 회사의 OKR 등이 있는데, 토스는 개개인의 것들을 없애고 오직 회사 하나의 OKR을 두었다. 직원들에게 하나에 포커스를 맞추게 하고, 보상과 혜택도 개개인의 경쟁이 아닌 회사의 OKR을 달성했을 때만 지급했다. 

지금은 회사 사정으로 하지 못하지만 토스의 첫 3년은 개발 직무든, 재무 직무든 동일한 스톡옵션을 제공했다. 회사 임원에게도 전용 법인카드나 혜택을 전혀 제공하지 않았고, 회사의 모든 사람이 동일한 혜택을 받도록 했다.

조직문화에서 가장 안좋은 것은 사내정치라고 생각한다. 사내정치를 하면 한 사람을 위해 일하게 된다. 토스는 무한한 자유를 바탕으로 직원이 일하고 싶은 프로젝트를 하고 오로지 회사의 이익을 생각하도록 환경을 조성했다.

우리는 현재 토스의 3000명 이상의 직원에게 회사 법인카드를 제공하고 있다. 직원들은 필요로하는 물품을 직접 구매 가능하고, 식사 등도 자유롭게 가능한다. 그리고 우리는 이에 대해 아무런 체크를 하지 않는다. 직원들이 회사 이익에 관련해 소비할 것을 전적으로 신뢰하였다. 우리가 체크하는 순간 신뢰, 공평한 조직문화는 무너진다.

물론 이러한 시스템에 대해 질문도 많았지만, 우리는 깊은 토론을 거쳤고 건강하게 결정해 실행하고 있다.

토스는 평면적 조직구조를 가지고 있다. 토스는 ‘직원-팀리더-헤드’의 3단계의 조직이다. 전혀 시니어나 부사장이나 디렉터와 같은 직군이 없다. 모두 조직의 평면구조를 위함이다. 위계구조는 혁실을 죽이기 때문에 이를 없애는 것에 집중했다.

그렇기 때문에 토스에서는 프로젝트 등에서 결정을 내릴 때 누구든지 나서서 의견제시가 가능하다. 누구든지 충분히 이에 대해 권한을 가져갈 수 있다.

DRI(Directly Responsibility Individual)은 토스의 모든 직원이 가지고 있다. 직접 책임자는 개개인인 것이다. 이를 통해 직원이 완전한 오너쉽을 가질 수 있다. 직원과 의견이 일치하지 않아도 이에 대해 영향을 미칠 수 없고 받아들여야 하도록 DRI에 한계가 없다. 처음에는 작은 DRI을 제공하고 이후 점차 피드백을 받고 성과와 신뢰를 얻음으로써 DRI가 확대된다. 우리는 ‘타이틀 책임자’라고 부르는 이것은 승진 개념은 아니다. 일에 대해 충분한 권한을 제공하겠다는 개념이다.

우리의 시스템에 대해 많은 질문을 받는다. 첫 번째는 ‘이런 시스템이 잘 적용이 되는가?’이다. 대답은 ‘yes’이다. 예를 들어 나와 대표님과의 의견이 항상 일치하지는 않는다. 그럼에도 대표님은 나의 DRI에 대해 간섭하지 않는다. 이러한 시스템은 토스의 3000명의 조직에서도 잘 작동하고 있다.

또 다른 질문은 ‘직책이 없다면 어떻게 시니어 직군을 채용하는가?’이다. 다른 회사에서 직책을 가졌던 분들이 우리 회사에 오면 우리는 이렇게 설명한다. 당신들은 DRI 시스템으로 더 많은 지식과 영향력을 확장할 수 있다고 말이다. 시작은 다르더라도 확장된 DRI로 걸맞는 보수를 제공하고 있다.

우리는 DRI를 통해 오너쉽을 달성하고자 한다. 직원들의 자기주체성을 달성하는 것이다. 채용후 직원들에게 도전의식을 심어준다. 이를 통해 토스의 더 많은 가치를 해결해 나갈 것이라고 믿는다.

토스의 팀문화 키워드 첫 번째는 'High Talent Density'이다.

토스는 재능있는 직원들의 밀도가 높다. 우리는 정말 능력있는 사람들을 모셔오는 것을 중요시한다. 토스의 리쿠르팅 팀은 30`50명으로 일반회사의 5배이다. 우리는 공격적으로 인재들을 찾기위해 노력하고 있다. 누가 관리할 필요없이 스스로 동기부여되는 부분을 중요시한다. 그러기 위해 백그라운드 체크를 철저히 한다. 토스에서는 출근 퇴근 시간, 휴가에 허락이 필요하지 않다. 스스로 관리할 수 있어야 한다. 토스의 직원은 팀이 어떻게 돌아가는지, 내 일과, 내가 어떠한 행동을 했을 때 팀에 영향이 가는지 스스로 알 수 있어야 한다.

또한 우리는 이들에게 평가하지 않는다. 이는 논란이 될 수 있지만, 평가를 하면 매니저에 의해 한 사람에 의해 누군가의 커리어가 결정된다. 이는 사내정치로 이어질 수 있다. 한 사람을 만족시키게 되기 때문이다. 나는 이런 시스템은 잘 작동하지 않는다고 생각하다. 시간 소요도 크다. 

토스에서는 스스로를 평가하고 리뷰하도록 한다. 스스로 점검함으로써 토스를 전진시킨다. 이런 조직문화는 직원들도 즐겁다. 여기서 팀리더의 역할은 아래서부터 서포트를 진행하는 것이다.

토스의 팀문화 키워드 두 번째는 'Equal Access to Information and Resources'이다.

정보에 대한 직원들의 동등한 접근권이다. 일반회사에서는 위에서 모든 정보를 갖고 의사결정을 빠르게 내린다. 이후 중간 매니저가 이를 수용하고 직원들에게 실행하게 만든다. 이는 굉장히 비효율적이다. 

예를 들어 토스에서는, 한 직원이 프로젝트 발표를 한 후 누군가가 궁금한 점이 있으면 발표자에게 이 자료를 공유해 달라고 요청할 수 있다. 그러면 발표자도 아무런 의문없이 공유한다. 이렇게 포스에서는 아이디어가 빠르게 공유된다. 현대의 여러 매체 또한 이용한다. 나는 이 시스템 없이 어떻게 토스가 빠르게 성장할 수 있었는지 설명할 길이 없다.

토스의 팀문화 키워드 세 번째는 'Radical Candor'이다.

우리가 많이 받는 질문 중 또 하나는 '헤드가 없는데 어떻게 피드백을 받느냐'이다. 토스에서는 급진적이고 공격적일 정도의 솔찍함이 중요하다.

모든 사람이 자신이 말하고자 하는 바를 바로 말하는 것이 중요하다. 오픈 커뮤니케이션이 이루어져야한다. 우리는 매니지먼트 시스템이 없기 때문에 동료와 팀에서 피드백을 받는다.

또한 이가 감정소모없이 의견을 제시할 수 있도록 직원에게 트레이닝을 시킨다. 또한 과감하게 의견 제시할 수 있도록 관계 형성이 중요하다.

스스로에게 계속 질문한다. '그동안 빠르게 성장했는데, 계속 성장할 수 있을까?', '우리가 어디까지 갈 수 있을까?', '이 시스템이 계속 잘 운영이 될까?'

개인적으로 DRI 시스템은 토스가 어느정도 규모가 된 이후에는 리더쉽 그룹이 필요하게 될 것이라고 생각한다. 하지만 DRI 시스템이 최대학 지속되도록 노력하고 있다. 사내정치를 없애기 때문에 아직까지는 효과적이라고 생각한다.

마지막으로 토스에서의 사례를 하나 들고자 한다.

지난 코로나19 재난이 일어나고 정부에서는 보조금 정책을 진행했다. 그 당시 우리는 토스의 누적 조회수 증가를 축하하는 파티를 가지고 있었다. 그 날을 금요일이었는데, 한 개발자가 이렇게 하면 사람들이 정부 보조금을 더 빨리 받을 수 있지 않을까 아이디어를 냈다. 그리고 금요일 당일에 채널을 만들고 오후 7시에 킥오프 미팅을 가졌다. 다음날 토요일에 새로운 서비스가 런칭되었다.

이 서비스는 40만명의 고객이 신청했다. 아무도 요청하지 않았는데, 토스에서 DRI가 누구에게나 있었기 때문에 가능했다.  위 서비스 런칭에 대해서 대표는 다음주 월요일에 알게되었다.

토스에는 '이 프로젝트를 해도될까요?'하는 승인절차가 없고, 직원들은 '프로젝트를 어떻게 하면 좋을까'에 대해 더 많이 질문한다.

*본 기사는 5월 26일 진행된 가인지컨설팅그룹 ‘제9회 경영전략 컨퍼런스’ 강의 내용으로 작성됐습니다.