류랑도 대표"기대하는 결과물 중심으로 일하라. 일을 위한 일을 하는 것과 기대하는 결과물을 중심으로 일하는 것을 구분해야 한다"
개인기가 아니라 프로세스로 일하라
일을 하기 전에 기대하는 결과물을 상위리더와 합의하라
인과적 캐스케이딩에 중점을 둬라

‘실력 있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지 성장클럽(이하 ‘가성클’)이 8월 17일 오전 9시부터 11시까지 오프라인으로 진행됐다.

가성클에서는 150여 명의 경영자들이 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다. 양재 AT센터에서 진행된 이번 8월 가인지 성장클럽에 총 150여 명의 경영자가 함께했다. 가인지 성장클럽에서는 경영전문가와 함께 하는 월간 경영세미나와 성장하는 경영자들의 커뮤니티 분과모임이 동시에 진행된다.

이번 8월 가성클 A부는 '성과를 이끄는 소통법, 성과창출의 비밀 3가지'라는 주제로 한국성과코칭협회 류랑도 대표의 초청 강연이 진행됐다.

류랑도 대표는 성과 창출은 개인기가 아니라 '프로세스'라고 강조했다. 개인기는 능력이라고 할 수 있고 경험과 지식의 합이라고 말할 수 있는데, 성과 창출을 위해서는 프로세스로 접근해야 한다.

리더십도 마찬가지다. 리더십은 정해진 기간 내에 상대방으로 하여금 기대한 결과물을 이뤄내게 하는 것이다. 리더십을 잘 발휘하기 위해서 면담을 하고 동기부여하는 것도 중요하지만 상대방에게 위임하고 역할을 부여하는 일에 대해 리더가 기대하는 결과물이 구체적으로 알지 못하면 안 된다.

리더십=성과관리
리더십을 성과 창출과 다른 형식으로 생각하는데, 성과에 대한 개념을 정확하게 이해하지 못해서 그렇다. 목표를 달성했을 때 성과를 냈다고 말하는데, 성과는 기대하는 결과물의 기준을 이뤄냈을 때 성과가 창출되었다고 할 수 있다.

류랑도 대표는 "기대하는 결과물 중심으로 일하라. 일을 위한 일을 하는 것과 기대하는 결과물을 중심으로 일하는 것을 구분해야 한다"라며 "연간 목표를 영업이익, 매출에 뒀다면 달성된 상태를 구체적으로 표현해두고 그것을 역 계산해서 월별, 분기별로 어떤 과정별 결과물이 있는지, 어떤 목표가 달성되어야 하는지 구체화하는 것이 중요하다"고 강조했다.

류 대표는 과정 목표를 구체화하는 것이 중요하다고 했다. 일상적 업무 활동을 통해 일일, 주간, 월 단위로 기대하는 결과물의 기준을 목표화하고 목표를 달성하기 위해 어떻게 일할지를 지속적으로 살펴야 한다고 말했다.

"내일 핵심 과제 3가지가 무엇인지, 기대하는 결과물이 무엇인지 적고 퇴근해야 한다" 
성과를 창출하기 위해서 가장 중요한 것은 성과의 개념을 정확히 알아야 한다는 것이다. 류랑도 대표는 일일 업무 계획 및 일지라고 표현했던 것을 주간 성과 기획서, 일일 성과 기획서로 용어를 바꿔야 한다고 말했다. 기대하는 결과물이 무엇이고, 몇 시까지 끝낼 것이고, 한정된 자원인 시간을 얼마나 투입할 수 있을지 계획하고 기대한 기준에 따라 결과물이 어떻게 나왔는지 살펴봐야 한다. 

성과를 잘 창출하기 위해서 성과와 실적의 개념을 구분하고 있는 것이 첫 출발점이다. 실무적으로 3가지를 기억해야 한다.
1) 개인기가 아니라 프로세스로 일하라
2) 일을 하기 전에 기대하는 결과물을 상위 리더와 합의하라
3) 인과적 캐스케이딩(Cascading)에 중점을 둬라. 

기대하는 결과물을 구체화해서 지시한 사람의 결과물의 기준과 실행자의 기준이 비슷할 때, 비로소 일을 맡길 수 있게 된다. 우리가 갖고 있는 자원은 한정적이지만 비즈니스에서 기대하는 목표는 항상 높다. 한정된 자원인 인력과 시간을 어떻게 배분할 것인가가 첫 번째 숙제가 된다.

목표를 설정할 때 가장 중요한 것은 마감 일정, 달성 수준(레벨), 달성된 상태 이 3가지다. 목표를 설정할 때, 마감 일정과 달성 수준 정도를 정해둔 것을 가고자 하는 방향이나 목적지를 가진 지향적 목표라고 할 수 있다. 하지만 목표는 이유를 막론하고 '달성된 상태'가 구체적이어야 한다.

류랑도 대표는  "리더는 목표가 잘 설정돼 있는지, 인과적 과정 목표가 잘 설정돼 있는지, 역할이 잘 배분돼 있는지 검증하는 사람이다"라며 리더의 역할은 의사결정하는 사람이 아니라 의사결정을 검증하는 사람이라고 말했다.

이어서 "리더가 해결해 줘야 하는 것은 실행하는 사람과 사전에 무엇을 해결해야 하는지 구체적으로 합의해야 한다. 미래 기대하는 결과물의 기준을 통해 목표를 짐작할 수 있다"고 말하며 목표는 마치 거푸집 같은 역할을 하는 것으로 선택과 기준이 되고 의사결정을 위해 설정하는 것이라고 설명했다.

구성원들이 일하는 방법이 과제 중심인지, 목표 중심인지 구분해 볼 수 있다. 세부 추진 계획을 세워서 일정을 정하고 예상 결과치를 세우고 있는지, 해야 할 과제가 있으면 얼마나 되었던 기준을 구체화하고 마감 기간을 정하고 예상 소요 시간 중 어느 정도의 시간을 정하고 고정 변수, 변동 변수를 어떻게 해결할 것인지를 살펴봐야 한다.

대부분의 사람들은 과제를 열심히 수행하다 보면 좋은 결과가 있을 것이라고 생각한다. 가장 중요한 것은 내가 원하는 결과물을 위해 구체적으로 기준을 세웠는가이다.

성과를 창출하기 위해서는 필요조건인 능력과 충분조건인 역량 이 두 가지 조건이 필요하다. 성과를 높이기 위해 기본이 될 수 있는 매뉴얼대로, 규정대로 열심히 일하는 것이 필요하다. 하지만 열심히만 해서는 안 된다. 한정적일 수밖에 없는 자원 안에서 리소스를 관리하고 리스크를 통제해야 한다. 

그래서 적은 인원으로 일하는 기업일수록 '협업'이 중요하다. 협업을 잘하기 위해서는 상대에게 언제까지, 무엇을 해서, 어떤 결과물을 가져와달라는 책임의 기준을 정확하게 알려줘야 한다. 사내, 외부에서 협업을 할 때, 일을 하기 전 기준을 구체화하지 않고 방법에 대해 조율하지 않았기에 문제가 생기게 된다.

정리하자면, 성과 창출을 위해서는 무슨 일을 하든지 일을 하기 전에 지시하는 사람, 일을 시키는 사람이 '기대하는 결과물의 기준'을 일을 실행할 사람과 합의해야 한다. 기대하는 결과물의 기준은 실행할 사람이 먼저 고민해야 한다.

실행할 사람이 고민한 기대하는 결과물에 대해서는 일을 지시한 사람이 코칭하고 컨펌한다. 목표의 기준에 맞는지를 점검하는 것이다.

기대하는 결과물이 상호 합의 되었으면 기대하는 결과물을 달성하기 위한 방법을 실행할 사람이 고민해 지시한 사람이 코칭하고 실행행위에 대해서는 권한 위임을 한다.