대학내일 이윤경 팀장, 14년 근속 할 수 있었던 이유? 심리적 안전감 때문!
마케팅과 HRD 차이? “고객만 다를 뿐 본질은 똑같다”

“모든 자기다움이 발휘되고 서로 연결되는 행복한 생태계”

대학내일 이윤경 팀장과 인터뷰를 진행했다. 대학내일은 자체 미디어와 연구기관을 보유한 국내 유일 MZ 세대 전문 '통합 마케팅 에이전시'로 마케팅부터 미디어, 리서치 컨설팅까지 누구와 어떤 일을 하더라도 유연하게 움직이며 젊은 감각을 불어넣는다. 또한, 자회사를 통해 분야별 전문성을 더욱 뾰족하게 만들어 가고 있다.

이윤경 팀장은 대학내일 인재성장팀에서 동료들의 성장을 도우며 강점과 조직문화 키워드로 퍼실리레이터 역할도 함께 하며 이를 통해 사람과 사람, 인간과 자연이 아름답게 공존하며 더 건강해지도록 하고 있다. 

힙한 트렌드를 가장 빨리 캐치하는 대학내일에서 이윤경 팀장은 MZ들이 자기답게 일할 수 있는 조직이 되기 위해 노력하고 있다.

이윤경 팀장과의 인터뷰를 통해 대학내일 조직문화, 가치, 인재상, 비전, 계획 등에 대한 이야기들을 나눌 수 있었다.

다음은 이윤경 팀장 인터뷰 내용이다.

Q. 동료들의 성장을 돕는 일을 하고 계신데 동료들의 성장을 돕기 위해 주로 어떤 일들을 하시는지 궁금합니다.

10시간을 줘도 이야기할 수 있을 정도로 동료들의 성장을 돕기 위해 하고 있는 일들이 굉장히 많다. 대학내일에는 워낙 아티클에도 많이 나와 있기도 하지만 성장 프로그램들이 다양하게 구성되어 있다. 대표적으로는 ‘당써먹’이라는 사내 교육 제도가 활성화되어 있다. 

‘당써먹’은 당장 써먹을 점심시간 스터디의 약자이며 각자가 가지고 있는 지식들을 동료들에게 알려주는 사내 교육 프로그램이다. 현재 대학내일 직원들이 530명 정도 되는데 구성원 중 4분의 1이 사내 강사를 하고 있으며 이 중에 과목이 150개 정도 개설되어 있다. 

물론 엄청 유명한 연사가 와서 본인의 인사이트를 나누고 전달할 수도 있겠지만 제가 생각하는 성장 방식은 나보다 반 발 정도 앞서 있는 동료들의 살아있는 이야기를 듣는 것에 조금 더 가깝다고 생각해서 사내 강사 제도를 활성화해 운영하게 됐다. 

이 과정에서 그냥 단순히 ’내가 아는 지식을 너에게 줄게’가 아닌 내가 아는 것을 통해 누군가에게 기여하고 있다는 사회적 공헌감이 중요한 이슈라고 생각한다. 배우는 사람은 배워서 좋고 가르치는 사람은 기여할 수 있어 좋고 이점을 적극적으로 노리고 있는 게 ‘당써먹’이라고 할 수 있다. 

다양한 방식으로 구성원들의 관심사에 대해 수집을 하고 있다. 각자 가지고 있는 강점에 대해 조사를 하고 강의할 구성원을 섭외를 하기도 한다. 

Q. ‘당써먹’ 강의 섭외 요청이 왔을 때 대부분 다들 흔쾌히 하겠다고 하는지 궁금합니다.

흔쾌히의 결이 두 개가 있을 것 같은데 마음은 정말 누구나 돕고 싶다고는 하지만 ‘내가 과연 가르쳐 줄 수 있을까?’하는 두려움 같은 게 처음에는 누구나 있을 수밖에 없는 것 같다. 그래서 그 과정에서 확신을 드리기도 하고 내가 알고 있는 것을 조금 더 잘 전달할 수 있게끔 기술적으로 도와드리는 것도 우리의 역할이기에 돕고 있다. 예를 들어 커리큘럼을 전달하는 과정에서 코칭을 해준다거나 자신감을 얻을 수 있게 지원을 해주고 있다. 

Q. 팀장님께서는 구성원의 장점을 발굴하는 능력을 갖고 계신 것 같습니다. 어떻게 하면 구성원들의 장점을 찾고 발굴할 수 있는지 궁금합니다.

좀 이상한 답변하겠지만 좋아하면 되는 것 같다. 그 사람을 좋아하고 그 사람이 잘 되기를 바라는 마음이 있으면 그가 현재 어떤 생각을 하고 어떤 것에 관심을 가지고 있는지를 자연스럽게 알게 되는 것 같다. 그리고 그 사람이 가지고 있는 것을 더 인정받게 도와줄 수 있는 기회를 만들어주고 싶다는 생각까지 연결된다. 어떻게 보면 사람에 대한 애정이 결국 ‘당써먹’ 프로그램이라는 생각이 든다.

Q. 지난 2022년 11월에 저서 ‘무조건 통하는 피드백, 강점 말하기’를 출판하셨습니다. ‘무조건 통하는 피드백, 강점 말하기’ 책을 쓰게 된 계기나 이유는 무엇입니까?

예전부터 콤플렉스이자 단점 중 하나가 너무 조급하다는 것이었다. 그러다 회사에서 일을 하면서 콤플렉스가 어느 순간 사라졌다는 것을 알게 됐다. 

그전까지만 해도 ‘내가 이렇게 하면 사람들이 날 너무 급하게 생각할 텐데’ 등 내가 이렇게 하면 누군가 날 조급하게 보지 않을까라는 식으로 스스로에게 필터를 걸었었는데 어느 순간 보니까 이런 생각들로부터 자유로워졌다는 것을 깨닫게 됐다. 

왜일까 생각해 보니 똑같이 조급해 보이는 모습에서도 조급한 게 아닌 문제를 빠르게 해결하는 동료들의 진정성이 있었다. 내가 달라지는 게 아닌 나를 바라보는 시작이 달라졌을 때 조직을 위해 잘 활용할 수 있겠다는 믿음이 생겼고 이걸 기반으로 책까지 낼 수 있었던 것 같다. 

Q. ‘무조건 통하는 피드백, 강점 말하기’를 통해 사람들에게 어떤 가치를 주고 싶으셨는지 궁금합니다.

얼마 전 강연을 했었는데 끝나고 어떤 분이 기다리고 계시다가 갑자기 우셨다. 강연이 유익하기도 했지만 위로가 됐다는 이야기를 해주셨다. 그분의 말씀이 와닿았던 게 저도 조급하다고 생각을 하면서 오랜 시간 동안 스스로 갉아먹었고 우리 모두에게는 다 그런 콤플렉스 혹은 아픈 순간들이 있다.

그랬을 때 구군가는 그것을 단점이 아닌 덜 다듬어진 강점으로 봐줬을 때 ’이 세상이 살만하구나, 내가 꽤 괜찮은 사람일 수 있겠다’라는 생각을 하게 되는 것 같다. 누군가에게는 위로가 되는 것이 가장 커다란 부분이 됐다.

Q. 대학내일이 첫 직장이자 현재 14년 차 근속자라고 들었습니다. 대학내일에 계속 있을 수 있었던 이유는 무엇이었습니까?

결국은 이곳에서는 나를 진심으로 위해주고 나의 성장과 행복을 생각해 주는 사람들이 있고 모난 부분조차도 강점으로 봐라봐 줬을 때 존중받을 수 있다는 심리적 안전감이 있는 곳이기 때문이다.

Q. 팀장님이 만난 최고의 팀장 혹은 기억에 남는 팀장이 있으실까요?

지금은 HR팀에 있지만 예전에는 마케팅 기획자로 일을 했었다. 그 당시 저는 논리적인 기획력이 제 강점이라고 생각을 했는데 팀장님이 술자리에서 ‘윤경아 네 강점이 뭔 것 같아? 너는 뭘 잘하는 것 같아?’라는 질문을 해서 기획서를 쓰는 사람이니까 ‘기획력 논리력이 아닐까요?’라고 답했더니 그 선배께서는 ‘네 강점은 기획이 아니라 오니기리야’라고 말씀을 해주셨다. 

이게 무슨 말이냐면 그때 당시 회사 규모가 작았고 출근 시간이 8시여서 아침밥을 굶고 오는 사람들이 많았다. 아침밥을 못 먹고 오는 게 안타까웠고 마침 우리 집 근처에 아침에 문을 여는 오니기리 집이 있었다. 그래서 ‘그럼 내가 아침에 아침밥 신청을 받아 픽업해오면 되겠다’ 생각을 해서 회사 오는 길에 오니기리 집에 들러 2년 정도 아침마다 배달을 했었다.

그때 당시 저는 그냥 ‘나도 배고픈데 같이 밥 먹고 일하면 좋은 거지’라고 생각해 했었던 건데 나중에 그 팀장님이 저에게 제 강점이 오니기리라는 말씀을 해주셨다.

팀장님께서 ‘동료들을 위한 진심 자체가 큰 무기가 될 수 있다’라고 말씀해 주신 게 인상적이었다. 누군가가 보면 ‘야, 너 일이나 열심히 해’라고 말수도 있었던 건데 그 선배는 그걸 강점으로 봐줬다. 그래서 그때 제 자신에 대한 생각도 많이 달라지게 됐다.  

Q. 마케팅 기획자를 10년 동안 하다가 어떤 계기로 HRD로 직무를 전환하게 되셨습니까?

회사에서 3년 정도 일을 하고 해외로 이민을 간 특이한 이력이 있다. 당시 해외 재택을 했었고 1년에 1~2번 정도 한국에 들어와 출근했을 때만 할 수 있는 일들을 하다가 자발적으로 기획 스터디를 하기 시작해 기획에 대한 역량을 다른 동료들과 나누기 시작했다. 근데 이게 반복되다 보니 어떻게 보면 내가 가지고 있고, 조직에 기여할 수 있는 포인트일 수도 있겠다는 생각을 어렴풋이 하게 됐다. 

3년 한국에서 일하고 7년 해외 재택으로 나갔다가 한국으로 들어와 만 10년 채웠을 때 영화 같은 장면이 나오게 됐다. 복직하기 전 리더와 면담을 할 때 저에게 ‘돌아와서 어떤 일을 하고 싶어?’라고 물어봐서 단호하게 조직이 필요로 하는 일이라면 뭐든지 하겠다고 대답했다. 그러더니 ‘네가 하고 싶은 일은 뭐야?’라고 되물으셨다.

마치 삼국지 두 명의 장수가 서로 생각하는 바를 손바닥에 적어 한 번에 딱 보여주는 것처럼 각자 생각하는 것을 말해보기로 했다. 당시 직관적으로 동료들의 성장을 돕는 일을 하고 싶다고 말했고 그분도 무릎을 탁 치면서 ‘나도 바라던 바야’라고 말씀을 하셔서 그때부터 부서가 아예 HR로 전환됐다. 

Q. 마케팅 업무와 HRD 업무가 굉장히 다를 것 같은데 어떤 부분에서 다른지 궁금합니다.

본질적으로 똑같다고 생각한다. 결국은 나의 고객이 누군지를 명확하게 정의하고 그 사람들의 니즈를 파악한 후 최적의 솔루션을 통해 그 사람들의 니즈를 충족시켜주는 것이라고 했을 때 예전에는 고객사 기업이었지만 지금은 우리 구성원들이라는 정도만 차이가 있는 것 같다.

보통 다들 ‘내가 이 일하다가 저 일하고 그러면 물경력 되는 거 아니야? 여기서 쌓은 거 아무 의미 없는 거 아니야?’라는 고민들을 많이들 하지 않냐? 그런 말씀 하실 때마다 만약 내가 거기서 최선을 다해 성장했으면 분명히 그것은 어디서 어떤 일을 하든 최고의 자산이 될 수 있다고 생각한다. 

기획자 시절에 고객들의 니즈에 민감하게 반응해야 했던 그 부분이 지금 우리 팀이 하고 있는 HR 업무에 굉장히 큰 도움이 된다고 생각한다. 

보통 HR 부서들은 다소 보수적으로 일을 진행하는 경향성이 없지 않은데 저는 마케팅 사이드에서 빠르게 변화하는 고객들에게 늘 민감하게 촉을 곤두세워야 했던 입장으로서 HR을 할 수 있게 됐던 더 좋은 자양분이 되는 것 같다. 

Q. 대학내일에서는 주로 어떤 직원분들을 뽑는지 궁금하고 대학내일의 인재상이 궁금합니다.

대학내일에서는 직원이라고 표현하지 않고 구성원이라는 표현을 한다. 고용된 사람이 아닌 회사의 주인이라고 생각을 하기 때문에 구성원이라는 표현을 하고 있다.

인재상은 대학내일 홈페이지에도 나와 있지만 ‘젊고 뾰족한 동료‘다. 일에 대한 태도와 동료에 대한 태도가 뾰족하고 솔직하고 따뜻하고 씩씩한 구성원들과 함께 일하고자 하는데 늘 문이 열려 있다.

Q. 신입 입사자 절반 이상이 2년 안에 퇴사하는 대퇴사 시대 속에서 기업들이 해야 되는 행동은 무엇입니까?

한마디로 예전에는 기업들이 직원들, 구성원들을 뽑아주는 구조였다 생각한다. 예를 들어 얼마 전 모 대기업 회장이 굉장히 이슈가 되었던 게 회사에 갑자기 불시에 시찰을 하다가 직원들이 느슨해져 있는 모습을 보고 화가 나 ‘내가 너희를 먹여 살리는데 너희가 이따위로 하면 되냐?’라고 말했다. 한마디로 내가 너희를 고용해 먹여 살리는 거야라고 하는 게 어떻게 보면 임금과 백성의 관계라고 볼 수 있다. 지금까지 기업 관계가 그랬었던 것 같은데 이제는 전혀 아니라고 생각한다. 

채용도 소개팅과 비슷하다고 생각한다. ‘우리 이런 회사야‘ ‘너 누구야?’ ‘나는 이런 사람이야’ ‘근데 너는 어떤 회사야?’ 등 서로의 핏을 맞춰볼 수 있는 동등한 관계라고 생각한다. 만약 회사가 그 사람이 원하는 것을 줄 수 있다면 구성원들도 회사가 원하는 것에 200%를 줄 수 있는 존재들이라고 생각한다.

그래서 내가 어떤 직원들이 일을 잘하는지를 감시하는 시간에 차라리 그 사람들에게 충분한 자율과 책임을 부여했을 때 이 사람들이 정말 주인처럼 일할 수 있도록 만들어주는 게 더 좋다고 생각한다. 그게 바로 심리적 안전감라고 하는 테마가 될 것 같다.

Q. 직원의 마음을 사로잡는 리더의 피드백 방법은 무엇입니까? 팀원들이 ‘나답게’ 일하며 ‘우리 다운’ 성과를 내게 돕는 리더십에 대한 자세한 설명도 부탁드립니다.

구성원들의 마음을 사로잡으려면 리더의 피드백이 굉장히 중요한데 팀원들이 나답게 일하고 우리 다운 성과를 내고 돕는 리더십 방법이 있다면 강점 말하기가 될 것 같다. 

특히 오래 일한 리더들, 성과 많이 내왔던 리더들이 빠질 수 있는 함정 중 하나는 후배 팀원들을 봤을 때 나처럼 일하는 사람이 일잘러로 보인다. 왜냐면 내가 그렇게 일하니까. 예를 들어 엄청 꼼꼼하고 완성도를 높이는 것이 가장 중요한 팀장들 눈에는 기획서를 가지고 갔을 때 오탈자 하나도 없고 내가 두 번 손볼 필요가 없는 정갈하게 완성된 기획서를 써오는 사람들이 일잘러로 보인다.

근데 그 사람들의 눈에는 예를 들어 마음에 안 드는 팀원들이 있을 수 있다. 예를 들어 ‘재는 왜 이렇게 꼼꼼하지가 않아? 재는 왜 저렇게 맨날 사람들이랑 노가리만 까고 있어?’와 같은 식으로 마음에 들지 않은 팀원들이 있을 수 밖에 없는데 그럴 때 보통 조직과 팀장들은 저성과자라고 그 사람들을 부른다.

근데 그게 가장 위험한 시각이다. 왜냐면 내 눈에 씌어 있는 ‘나같이 일해야 일잘러야’라는 프레임을 벗어던져보면 나와 다른 존재들이 결국 우리 팀에 가장 필요한 존재들이다.

예를 들어 엄청 성격 좋고 외향적인 팀장들 눈에는 나처럼 으쌰 으쌰하고 팀원들이랑도 잘 지내는 사람들을 일잘러라고 여기지만 때로는 내가 보지 못하는 부분을 봐줄 수 있는 ’재 왜 저래’싶은 사람들일 수 있다. 

또 예를 들어 나는 되게 사람 좋은 이야기를 하는 것에 익숙하지만 내가 그런 방향으로만 팀을 운영하다 보면 우리는 문제를 날카롭게 지적되어야 될 문제점들을 캐치하지 못하고 잘못된 길로 갈 수 있다고 했을 때 내 눈에 마음에 안 드는 시니컬한 팀원이 이 조직에 가장 필요한 존재일 수 있다. 

근데 그렇게 내가 누군가 이해되지 않고 단점이 많이 보인다고 하더라도 그런 단점이 사실 그 사람의 강점이고 우리 팀에 가장 필요한 요소일 수 있다고 생각하는 것이 저는 가장 필요한 부분이라고 생각했고 그게 ‘무조건 통하는 피드백 강점 말하기’라는 책에 녹여져 있다.

Q. 피드백을 통해 변화된 팀원의 사례가 있는지 궁금합니다.

변화되었다고 말하기 거창한데 본인도 모르고 있었던 본인의 강점을 알게 된 사례들을 있다. 예를 들어 저희 팀에 엄청나게 꼼꼼하고 때로는 예민하다 싶을 정도로 완성도를 추구하는 분이 계셨다. 근데 그분은 늘 ‘내가 너무 예민하게 굴어 다른 팀원들이 힘들어할 것 같다’라는 식으로 주눅 들어 있었다.

그게 어떻게 보면 우리 팀의 퀄리티를 어나더 레벨로 만드는 것이라고 생각하고 반복적으로 팀에서 커뮤니케이션을 하게 했더니 그걸 이제 본인의 강점으로 잘 인지하고 활용하셨다. 

내가 완성도를 끌어올리는 과정을 통해 팀에 기여를 하지만 때로는 다른 사람들한테 너무 각박하게 볼 수 있지만 그것을 잘 활용해 보자 정도로 스스로 생각하게 된 것 같다. 왜냐면 이걸 누군가가 강점으로 봐줬기 때문에 내가 이걸 더 잘 쓰고 싶은 마음이 생기고 그렇게 자발적으로 성장하고 태도를 개선하게 되는 것 같다. 

Q. 지난 1월 방송된 '유 퀴즈 온 더 블록'에 출연한 문성욱 블라인드 대표가 대학내일을 ‘구성원 만족도가 높은 기업’으로 꼽아 눈길을 끈 바 있습니다. 더불어 대학내일은 2년 연속 재직자 행복도 TOP 10에 선정되었습니다. 대학내일이 2년 연속 재직자 행복도 TOP 10에 선정된 비결이 무엇이라고 생각하십니까?

회사에서 경고를 한 번 받은 적이 있다. 인터뷰를 자주 하다 보니 인터뷰하는 건 좋은데 어디 가서 우리 회사를 좋은 회사라고 포장하지 않았으면 좋겠다는 말을 대표님이 직접 해주셨다. 

이곳이 누군가에게는 좋지 않은 조직일 수 있는데 제 견해를 일반화해서 이야기를 하는 것은 상당히 위험하다고 말씀해 주셨고 다만 숫자로 이야기를 하는 것까지는 뭐라고 하지 않겠다고 말씀을 해주셨다. 

블라인드에서 1,200개 기업을 대상으로 직장인 만족도 조사를 했을 때 우리 회사가 이상적으로 높게 나왔던 두 가지 항복이 있다. 

첫 번째는 기업 중에서 1위를 했던 게 ‘나는 나의 의견을 동료들에게 솔직하게 말할 수 있다’는 항복이었고 2등은 ‘회사에서 부당한 일이 발생했을 경우 나는 보호받을 수 있다’였다. 저는 이게 계속 이야기가 나오고 있는 심리적 안전감 테마라고 생각한다.

내가 이곳에서 이렇게 말하면 리더에게 낙인찍히지 않을까? 이렇게 말하면 부족한 사람으로 생각하지 않을까? 등 이런 불안과 불안전에 대한 느낌이 우리 조직에서는 의도적으로 최소화하려고 노력하는 다양한 시스템과 리더들의 언행이 있고 그것이 결국은 그런 만족도를 만드는 것이 아닌가 싶다.

Q. 대학내일은 오전 10시부터 오후 3시까지 집중 업무 시간을 제외하면 유동적으로 시간을 활용할 수 있는 유연 근무제를 실시한다고 들었습니다. 직원들의 반응은 어땠으며 효과는 어땠는지 궁금합니다.

자기가 가장 집중해서 효율적으로 일할 수 있는 시간대에 일을 할 수 있어 다들 좋아하고 만족하면서 일을 하고 있다. 일의 패턴은 모두에게 다 다른데 그게 9-6로 고정되었을 때 얻는 것보다 실이 훨씬 더 많지 않을까 하는 생각이 들었고 일단 저부터 굉장히 만족하면서 일을 하고 있다. 

Q. 대학내일에서는 입사 후 만 3년이 지나면 한 달의 유급 휴가가 주어지는 안식월 제도, 다른 팀에서 좀 더 나답게 일할 수 있겠다는 판단이 서면 프로스포츠처럼 팀을 옮길 수 있는 FA 제도 등 구성원들이 ‘나다움’을 발휘할 수 있는 환경을 스스로 선택할 수 있도록 돕고 있습니다.

또한 ‘당써먹’ ‘전사참여제’ ‘키다리 워크’ ‘쌍따봉’ 등 여러 조직문화들이 있는 걸로 알고 있습니다. 조직문화에 대한 설명 부탁드리고 이러한 조직문화들을 어떻게 만들게 되었는지 궁금합니다. 또한 대학내일에서 가지고 있는 조직문화 중 어떤 걸 제일 좋아하시는지 궁금합니다.

조직문화를 구성원 태도의 총합이라고 정의한다. 조직문화의 힘은 눈에 보이지 않는 구성원들 모두의 태도가 합쳐져 있는 건데 그런 태도를 지지하는 메시지 차원에서 이런 시스템이 하나둘 만들어져 가고 있는 것 같긴 하다. 

회사 전사적인 조직문화들도 있고 팀 차원에서만 하는 조직문화들도 있다. 관련해서 캐릿 아티클에 잘 정리돼 있는 게 있는데 이걸 참고하시면 도움이 될 것 같다. 

‘전사참여제’는 팀 단위로 독립성과 자율성이 보장되어 있는 조직이기 때문에 팀 안에서의 협업은 잘 진행되고 있지만 팀 간의 기여를 높일 수 있는 방법을 찾다가 내 팀 일이 아님에도 불구하고 서로를 도운 케이스를 보이게 박수를 쳐주자는 메시지에서 시작하게 됐다.

농부, 키다리, 제비, 주장, 스님 총 5가지 배지가 있고 내가 굳이 하지 않아도 되는 일들을 기여를 통해 내 동료들을 도왔을 때 배지를 준다. 스님은 ‘당써먹’오퍼레이터를 하면 주고 키다리는 내가 내 동료들의 온보딩을 지원했거나 무조건적인 지지를 표명했던 경우 준다. 주장은 새로운 먹거리와 관련해 기여를 했을 때 주고 주장은 어떤 특정 커뮤니티를 대표해 조금 더 주도적인 역할을 했을 때 준다. 

실물 배지를 주면 의미 있어 하시고 성취감과도 관련이 되어 있어 이런 것을 조직 차원에서 독려를 해준다는 생각을 시각적으로 보여주는 거라고 할 수 있을 것 같다. 

‘쌍따봉’은 팀의 제도다. 내가 그냥 스쳐 지나가듯이 해준 칭찬 혹은 받은 피드백들이 있을 텐데 흘러가는 게 아깝다는 생각이 들어 이걸 한번 모아보자는 생각이 들어 만들게 됐다. 내가 내 동료에게 해주고 싶은 사소한 피드백이라도 DB로 남기기 시작했다. 

단순히 칭찬할 거리 있으면 칭찬하자는 게 아닌 다양한 프레임으로 진행이 되고 있다. 어떤 프로젝트에서 무엇을 발휘했으며 그 덕분에 어떤 일이 있었고 다음엔 이런 것을 조금 더 개선해 보면 좋겠다는 프레임으로 진행을 한다.

그래서 이게 누적되다 보면 내가 이런 식으로 동료들한테 보이고 있구나라는 것에 대해 메타인지를 높일 수 있는 부분도 있고 개선 포인트까지 같이 결합되어 있는 피드백 형태다 보니 내가 좋게 평가를 받았지만 이런 식으로 더 추가했을 때 더 좋은 퀄리티가 나올 수 있겠다는 것을 스스로 인지할 수 있는 포인트가 된다. 

Q. 대학내일에는 직원 평의회가 있다고 들었습니다. 해마다 사업 단위와 직무별로 20인을 선출하고 의장단을 구성하는 방식으로 운영이 되며 대표 선임에 투표도 한다고 들었는데 어떤 식으로 운영이 되는지 궁금합니다.

직원 내일평의회에서 일 평의회로 바뀌게 됐다. 해마다 의장과 부의장을 선출하고 그분들을 중심으로 각 분과별로 각 연차별로 모든 구성원들을 대표할 수 있는 커뮤니티가 만들어진다. 모두가 주인인 회사이며 직책이나 직무에 따라 자신의 목소리를 내는 경우가 있을 수 있기 때문에 사각지대를 최소화하기 위해 자기 의견을 표현할 수 있는 구조를 만들었다. 

Q. 향후 팀장님의 비전과 계획이 궁금합니다.

하루하루 자신에게 부끄럽지 않게 최선을 다하는 것이다. 살면서 굉장히 운이 좋다고 느낀 포인트들이 많이 있다. 예를 들어 좋은 기회에 일을 하게 되어 좋은 사람들을 만나거나 근데 그 모든 기회는 계획이 만든 게 아닌 그냥 하루하루를 쌓아 저의 최선을 만들었다. 그래서 오늘 내가 나에게 부끄럽지 않고 가급적이면 내가 좀 재밌고 방향으로 최선을 다하다 보면 또 재밌는 일이 꼬리에 꼬리를 물고 들어올 거라 생각한다. 

Q. 마지막으로 비즈니스와 일터에서 일하는 경영자분들을 위한 격려나 조언을 부탁드립니다.

저희 대표님이 하시는 말씀인데 항상 문제는 생긴다. 그리고 그 문제는 절대 줄어들지 않는다. 근데 그렇다고 그 문제가 생길 때마다 피하거나 세상을 탓하거나 그런다고 해서 달라지는 건 없다. 그럴 때일수록 내가 여기가 나의 마지막이 아니라는 생각이 저한텐 도움이 됐다.

너무 지치거나 아니면 너무 큰 문제에 봉착했을 때 저희 대표님이 해주신 말씀 중에서도 여기가 나의 끝이 아니라고 하는 욕심은 사람을 굉장히 겸손하게 만든다고 한다.

그래서 내가 이런 힘든 일이 있다면 이걸 통해 배워서 더 나아질 수 있겠다는 생각을 하게 되면, 단순히 그냥 이걸 피하고 힘들다를 떠나 내가 여기서 배울 수 있는 포인트가 뭔지 정말 맞닥뜨리는 문제는 수천, 수만 가지 무한대에 가깝게 있겠지만, 그 모든 것에서 내가 배울 수 있는 포인트를 찾는다면 저는 점점 우리의 맷집도 커지고 나의 성장도 가속화되지 않을까 싶다.