경영전략 쉽게 세우는 5가지 팁? 1. 경영계획 계획 2. 사전 작업과 작성 단위 결정 3. 작성 프로세스 확정 4. 조직화와 출정식 5. 피드백 계획
'실력 있는 경영자들의 지식 커뮤니티' 가인지경영자세미나가 15일 오전 8시 가인지벙커에서 열렸다. 가인지컨설팅그룹 김경민 대표가 ‘2023 경영전략 수립 방법 핵심 요약’이라는 제목으로 강연을 진행했다.
12월 가인지경영세미나에서 김 대표는 경영계획 목표와 전략을 수립∙관리하는 방법에 대한 인사이트를 나누었다.
경영 계획 캔버스는 우리 회사의 2023 경영전략을 수립하는 템플릿이다. 경영자의 머릿속에만 있던 목표와 전략을 전사적으로 발표 및 공유하는데 유용하다.
아래는 초청 강연 내용이다.
내가 회사에 입사했을 때, 기획, 교육 파트에 관심이 많았다. 입사했던 회사에서 9월에 인사팀장을 맡았다. 9월 말에 회사에서 다음 해 회장님 주요 일정을 받았다. 그 밑에 한 줄 더 있었다. '상기 일정을 참고하여 내년도 계획에 반영할 것.' 그룹사 전체가 이동하는 방향성이 전년도 9월달에 나와있었던 거다.
이후 그룹 본부 기획실로부터 3-4번에 걸쳐 메시지가 더 왔다. '올해 1년 동안 고객들이나 파트너가 가장 많이 해준 컴플레인, 칭찬은 무엇입니까?', '식품사업부의 경쟁사는 무엇입니까? 그들이 가장 많이 마케팅한 키워드는 무엇입니까?' 그때 비즈니스는 이렇게 하는구나 알았다.
이런 질문들도 왔다. '산업에 상관없이 올해 국민들이 가장 중요하게 생각한 것은 무엇이었는지 조사해서 보고하라', '현재의 책임자들이 갑자기 죽었다고 가정했을 때 새롭게 조직을 짜봐라, 그리고 그들의 부족한 점을 어떻게 보완할 건지 제출하라'
이 과정이 마무리되었을 때 2023년 경영계획 캔버스를 완성할 수 있었다. 내년 우리가 집중해야 할 것은 무엇이고, '아 이거 하면 성과가 나겠네?' 하는 자신감을 얻을 수 있었다. 막막하게 가는 것이 아니라 우리가 가는 길에 어떤 장애물이 있고, 이맘때쯤 어떤 걸 해야 잘 할 수 있겠다는 걸 알게 된 것이다. 게임을 다시 할 때 느끼는 자신감이다.
그럼에도 예상치 못한 일은 생긴다. 그래도 경영자로서 직원들 앞에서 "우리 이렇게 하면 성과급 얼마 받을 수 있습니다!" 라는 이야기를 해가면서 달릴 수 있다.
중소기업 경영자들을 대상으로 경영전략 강의를 시작했을 때, 많은 경영자들이 12월 셋째주부터 경영계획 수립을 시작하는 걸 알았다. 전략에 뛰어난 기업들이 3개월 동안 하는 걸 3주만에 하려면 설익은 감자탕이 되어 버린다.
1. 경영계획을 계획하라
내년 1월 2일이 되면 많은 기업이 시무식을 할 거다. 그때까지 경영계획을 어떻게 세울 건지 계획해야 한다. 경영계획을 계획하는 방법은 ABC 피드백으로 직원과 고객의 생소리를 듣는 거다. 마무리는 부서별 피드백과 계획을 수립하는 거다. 예를 들어, 고3 선생님이 "우리 반 전체가 수능에서 80점 맞자!"라고 공약해봤자, 개개인이 80점을 맞을 수 있는 피드백 시스템이 없으면 공허한 염불에 불과하다.
가장 먼저 하셔야 할 건, 리더들이 사전 미팅을 하셔야 한다. 직원이 7명 정도만 되었다 하더라도 중간 리더십을 세워야 한다. 직접 문제를 해결할 때는 직접 사냥을 하면 되지만, 경영을 염두할 때는 7명 중 2명의 리더를 세워서 먼저 이야기 나눠야 한다. "내년도 우리 뭐하면 좋을까?", "올해 우리가 잘한 건 무엇일까?", "어떤 걸 하면 내년도에 우리가 고객을 향한 사랑으로 비즈니스 할 수 있을까?"
대표와 리더가 같은 바운더리 안에서 대화를 나누고, 밑에 2-3명의 팀원들에게 이야기해야 배가 산으로 가지 않는다. 이 작업 없이 '일단 이야기해서 가져와봐' 하면 '내년도 자금 투여 해야한다', '직원 많이 뽑아야 한다', '연봉 많이 올라가야 한다' 이런 이야기만 나온다. 방향성이 없는 간담회가 되어버린다.
계획을 왜 세우는가? 도전하기 위해서 하는 거다. 도전이 있으면 경영계획을 세운다. 도전이 없으면 세우지 않아도 된다. 평가하기 위해서 계획을 세우는 게 아니라 도전하기 위해 세우는 거다.
대표가 아무래도 가장 많이 고민했을 거다. 그 고민의 깊이가 재생산될 수 있도록 팀장들과 이야기 나누는 게 1번이다. 그리고 팀장들은 팀원들의 이야기도 듣고 오는 거다. 팀원들이 고객들을 가장 많이 만났기 때문이다.
경영계획 수립 그 다음 단계는 경영자와 팀장이 1:1로 만나서 대화를 나누는 거다. "내가 이번에 영업부에게 원하는 건 이런 건데 너는 어떻게 생각해? 어디까지 한 번 가볼까?" 이 대화를 해야 한다.
어느 정도 방향성을 잡은 다음, 출정식을 한다. 출정식은 주로 회장이나 대표가 새롭게 세워졌을 때 한다. 연말 연초가 되었을 때 우리가 하나가 되어 출발한다는 세레모니, 순간의 힘이 있다. 함께 모였으니 핵심가치상도 주고 승진식도 하는 거다.
2. 사전 작업과 작성 단위를 결정하라
두번째는 사전 작업과 작성 단위를 결정하는 거다. 경영계획을 수립할 때 고민되는 게 있을 거다. 단위를 어떻게 해야 할 것인가? 단위별로 책임이 나눠져 있기 때문이다.
경영자는 시장의 기회와 도전의 방향성, 전사의 중장기 비전에 대해 방향성을 이야기해주고, 각 단위 책임자에게 이런 방향성 안에서 계획을 잡아달라고 요청하는 거다. 그 다음에는 전사, 본부, 부서, 팀 등 회사의 단위 중 '사업을 관리하는 단위'로 경영계획 수립의 단위를 결정한다.
단위는 쪼개면 쪼갤 수록 좋다. 사업이 구체화되고 관리자가 많이 세워졌다는 뜻이다. 단, 관리자에게 "이번 분기 이익이 얼마에요?" 물어봤을 때 "잘 모르겠는데요" 정도의 느낌이면 합쳐라. 또 회계 처리를 할 때 손익 처리를 하기 애매하다, 그러면 통합해서 가라.
3. 작성 프로세스를 확정하라
ABC 피드백, 36 비전맵, 경영계획캔버스 3가지를 차례로 작성하라. 이 세 가지는 언더백 기업도 충분히 할 수 있다.
ABC피드백은 고객의 피드백, 우리의 행동을 돌아보고 작성하는 원페이지다. 36비전맵은 3~6년 사이에 우리 회사는 어떤 방향으로 갈 것인지 마음껏 계획을 세워보는 거다. 이게 중장기 비전이다. 마지막은 경영계획캔버스다. 가인지캠퍼스에서 정말 많이 보급하고 있다. 이 세 가지는 꼭 하라.
4. 조직화 하고 출정식 하라
조직도를 구성하라. 조직은 유기체다. 오른손이 다쳤을 때 왼손을 움직여 밥을 먹는 것처럼, 각자 역할만 하는 게 아니라 전체 관점에서 최적화하기 위해서 '과감히 나의 역할을 포기하고 너의 역할을 할게' 라는 결심을 할 때 비로소 '조직'이라는 단어를 쓸 수 있다. 이 컨셉이 없으면 조직이 아니라 기계다.
조직도를 구성할 때는 일, 시간, 사람을 연결한다. 목표를 세웠으면 일, 시간, 사람을 재편하게 된다. 목표를 새롭게 세웠는데 조직도가 바뀌지 않는다는 건 말이 안된다. 피라미드 조직에서 애자일 조직으로, 애자일 조직에서 OKR 조직으로 계속 이동해가야 한다.
동시에 일을 조직화한다는 이야기는 상위 목표와 하위 목표, 부서와 부서간의 목표가 잘 얼라인먼트 되어야 한다. 일반적으로 대기업은 기획실이 조율한다. 언더백기업은 만나서 미팅하면 된다. 만나서 대화하면 된다.
5. 피드백 계획을 잡아라
마지막으로 피드백 계획을 세워야 한다. R1, R2, R3를 잘 나누고 기억하라. R1은 경영자가 직접 다이렉트로 만나는 사람이다. 골든미팅, 개별적인 케어와 성장이 있는 미팅은 R1과 하면 된다. 경영자가 모두와 할 수 없다.
피드백 계획을 잘 하려면 연간 경영 캘린더에 날짜를 집어 넣어라. 시간과 장소를 미리 박아놔야 한다. 그래야 출장이나 휴가 잡아서 흐지부지 되지 않는다.
