팀을 성공시키고 지속가능한 문화로 이끄는 리더가 되는 법
리더는 자신에 대한 이해·강점·탁월성에 대한 집착을 스스로 이해하고 그 범주 안에서 직원들을 밀어 붙여야 된다
리더십이란 사람들을 있어야 할 곳에 있게 하는 것
리더는 공동의 목표를 향해 달려가는 팀을 만들어야 한다
직원들에게 심리적 안정감을 줘야 된다

17일 가인지경영세미나가 열렸다. 가인지컨설팅그룹 김경민 대표가 경영필독서클럽을 통해 ‘리더는 어떻게 성장하는가’에 대한 주제로 경영필독서 특강을 진행했다.

이번 경영필독서클럽 역시 토크쇼형식으로 가인지컨설팅그룹 김수진 실장님과 함께 진행이 됐다. 아래는 경영필독서 북토크 내용이다.

‘리더는 어떻게 성장하는 가?’ 책 같은 경우 동화로 기반한 스토리들로 이뤄져서 쉽게 볼 수 있다. 각 영역 별로 중간중간에 자신의 리더십을 체크할 수 있는 체크리스트들이 있어서 더 좋았다.

사실 리더가 모든 것을 잘 할 수 없기 때문에 내가 잘하는 영역은 더 보완하고 못 하는 영역은 배울 수 있다.

첫번째 영역은 리더는 자기 자신을 잘 알아야 한다는 것이다.

리더는 무엇보다 자기 자신을 잘 알아야 하는데 그것이 다른 사람들의 강점과 약점이 무엇인지 알 수 있고 어떻게 강점을 살리고 약점을 보완할 수 있을지 도와줄 수 있다.

무엇보다도 경영자 스스로가 내 자신이 어떤것을 잘하고 어떤것을 못 하는지 잘 알아야 다른 사람들도 볼 수 있다.

내가 원하는 것이 무엇인지 내가 어디까지 갈 수 있고 어느 정도 까지 집중할 수 있는지 알 수 있다.

성공하는 리더십 특징을 보면 강박적 집착이 있었기 때문에 기업을 성공으로 만들 수 있었다. 아마존, 테슬라, 우버 경영자들 또한 집요함과 티테일이 있었기 때문에 세계 최대의 기업을 살릴 수 있었다.

내 자신에 대한 이해, 강점, 탁월성에 대한 집착을 스스로 이해하고 그 범주 안에서 직원들을 밀어 붙여야 된다.

예를 들어 나는 책을 안 앍는데 직원들에게 책을 읽으라고 하는 것과 같다.

기본적으로 경영자들은 자기 자신을 어디까지 밀어 붙일 수 있는지 그 범주 안에서 직원들을 품어내는 것이 필요하다.

‘강점 혁명’이라는 책에서 보면 강점을 34가지 검사를 통해 강점을 알 수 있다. 다양한 테스트들을 통해서 각자의 강점을 아는 것도 중요하다.

경영자 후보들을 세우고 탁월한 경영자들을 세워보니까 다들 공통점으로 나오는게 자기 확신이다. 그리고 어려움이 있을때 툴툴 털어낸다.

어느한 분야의 탁월한 특징이 다중지능이다. 공통적인 특징이 자기 이해 지명이다. 내가 어디까지 왔고 이겨낸 것은 어떤 것이고 어디까지 갈 수 있겠구나 등 자기 이해 지능. 

리더는 자기 자신을 알아야 된다는 것과 일맥상통해서 연결지었으면 좋겠다.

위대한 피터 드러커의 위대한 질문 다섯개도 있다. 미션에 관련된 질문 고객과 고객가치에 대한 질문 그리고 결과와 계획에 대한 질문이다.

이게 피터 드러커가 모두에게 이야기하는 ‘니 자신을 알라’의 질문들이다.

자기 자신 뿐만이 아니라 사업에 대해서도 알아야지 앞으로 나아갈 방향을 이끌어 갈 수 있다.

언더백 기업의 철학과 시작은 경영자의 DNA에서 시작을 하기 때문에 경영자가 계속해서 발전해야 된다.

두번째 특징은 리더는 사람들의 최선을 이끄는 사람이다. 리더는 사람들이 그들 자신을 뛰어넘을 수 있도록 영감을 주며 그들이 할 수 있다고 믿는 것보다 더 잘해낼 수 있도록 유도해야 한다.

성공하는 기업들의 특징을 조사해보니 우리가 일하는 여섯 가지 이유가 있었다. 성과를 높여주는 직접 동기는 일의 즐거움, 의미, 성장 등이 있다.

전술적 성과와 적응적 성과도 잘 이해해야 된다. 전술적 성과는 계획을 잘 수행해내는 능력, 전략에서 비롯되는 능력, 생산성/효율성/통제를 말한다.

적응적 성과는 계획에서 벗어나 유연하게 대처하는 능력, 조직문화에서 비롯되는 능력을 말한다.

핵심은 사람이라는 것이 어떨때 즐겁게 일하고 몰입해서 일하냐? 몰입해서 일을 했을때 결과도 나아지고 고객도 좋아진다. 

직원들 동기부여를 생각했을때 주로 보너스, 성과 등을 생각하기 마련이다. 이런건 외적동기이다. 

창조적인 일을 할때는 오히려 반대의 상관관계가 생긴다. 쉽게 느껴지는 것이 본질은 아니다.

탁월한 결과물들을 내는 경영자들에게 연구를 했다. 잘한 직원들에게 보너스를 주는 동기부여를 하면 안 된다.

리더십이란 사람들을 있어야 할 곳에 있게 하는 것이다. 경영자가 직원들을 함께 팀을 짠 다음에 경영자가 원하는 목표 달성을 위해 어떻게 하면 그들이 원하는 목표 달성을 위해 변혁적 리더십. 

어떤 한 방향을 향해 같이 가자고 제안하고 일 자체가 즐겁고 의미가 있어야 된다. 일 자체를 통해 자기가 성장해야 된다.

경영자 여러분들도 동기부여라는 의미를 가졌을 때 간접적인 것에 집중하기 보다는 일 자체가 어떻게 하면 행복할 수 있을까를 고민해야 한다.

정해진 일이나 성과가 아닌 새로운 일을 하는 것이다.

관리자가 되지 말고 꿈을 꾸는 사람이 되게 하라는 것이 결국 이 책에서 말하는 핵심이다.

세 번째 포인트는 리더는 공동의 목표를 향해 달려가는 팀을 만들어야 한다. 그룹같은 경우 같은 정체성을 가지고 있을 뿐 깊이 연결되지 않은 개개인의 집합적 성경이 강하다.

팀같은 경우 팀의 구성원은 공동의 목표나 과업을 달성하기 위해 상호 책임감을 가지며 서로 맞물려서 일을 하기에 상호 의존성이 높다.

한 팀으로 일을 할때 야구팀 같은 팀이 있고 축구팀 같은 팀이 있다. 야구팀이 하나의 그룹으로 형성이 되어 있다. 원팀이 아니다. 개인의 점수가 굉장히 중요한 팀이다. 개인의 연합이라고 생각하면 된다.

축구팀은 그렇지 않다. 자기만 골을 넣다는 건 아무런 의미가 없다. 팀 전체가 이겨야 된다. 팀 전체에 공헌을 해야 된다.

조직도 개개인의 연합 상태에 머물러 있는 팀이 있을 수 있다. 팀이라는 것은 반드시 상호 의존성을 내포해야 한다.

우리 조직이 상호 의존성이 있는 공동체성을 추구해야 된다. 리더는 결국에는 공동의 목표를 향해 달려 갈 수 있도록 나아가야 한다.

마지막 네번째는 리더는 직원들의 의견을 들으면서 어떻게 하면 조직을 잘 만들 수 있을까 고민해야 된다.

사자가 다스리는 숲속, 원숭이가 다스리는 숲속. 여러분들은 어느 숲속에 살고 싶습니까? 어떤 리더와 함께 있고 싶습니까?

회사 내에 모든 문제를 다 자기가 하는 경영자들. 참여형, 민주형. 어떤 문제들이 생겼을때 참여형 리더들과 일하는 직원들이 더 좋다.

‘두려움 없는 조직’ 책에서도 구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경. 즉, 직원들에게 심리적 안정감을 줘야 된다고 이야기한다.

구성원들이 업무와 관련해서 그 어떤 의견을 제시해도 페널티를 당하지 않을 거라는 믿음을 줘야 사람들이 더 많이 자신의 의견을 낸다.

더 도전하고 촉진해야 아이디어가 형성이 된다.

구글의 X프로젝트가 유명하다. 프로젝트를 실패했지만 잘했다고 해주고 직원들에게 보너스도 준다. 이걸 얻어냈다는 만으로도 수고했다고 해주는 것이다.

현장에 갔는데 현장의 생산성을 혁신할만한 아이디어가 있는 것이다. 

조직내에서 구성원들이 일 자체에 몰입할 수 있도록 안정감을 주고 있는가?를 봐야 된다.

공통의 목표를 함께 하고 있는 구성원들 내에서 다양한 생각들의 아이디어를 말할 수 있는 상태가 심리적 안정감이 있는 상태이다.

심리적 안정감을 볼 때 우리는 구성원들에게 일에 몰입할 수 잇도록 심리적 안정감을 제공하고 있는지. 우리 구성원은 모두의 발전을 위해 마음껏 말하고 있는지. 우리 구성원은 실패가 우려되는 일에도 도전을 하고 있는지를 봐야 한다.

‘리더는 어떻게 성장하는가?’를 통해 여러분들의 조직에 인사이트가 있을 바란다.

경영자의 실력이 조직의 실력이고 직원의 실력이 조직의 미래다.

*본기사는 3월 17일 진행된 가인지컨설팅그룹 3월 경영세미나 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 경영필독서클럽 강연 내용으로 작성됐습니다.