류랑도 코치, 가인지 11월 경영세미나서 '성과중심으로 일하는 방법' 인사이트 나눠
성과중심으로 일하는 3가지 방법? 고객 중심, 인과적 과정 중심, 권한 위임
고객의 기대 결과물을 이루면 '성과', 기간별 기대 결과물 기준을 합의하면 '목표'! 직책별∙기능별∙기간별 R&R 분명히 하라
리더는 의사결정권자 아닌 '기준검증자'! 성과관리의 핵심은 실행자와 기준검증자의 협업관계 형성하는 코칭

17일 '11월 가인지 경영세미나'가 열렸다. 한국성과관리협회 류랑도 코치가 '성과중심으로 일하는 방식'이라는 제목으로 강연을 진행했다.

류랑도 코치는 '한국의 피터드러커'로 불리는 성과관리의 대가다. 성과관리를 주제로 35권의 저서를 집필했다. 대기업부터 스타트업까지 25년간 대한민국 수천개 기업을 코치했다. 

이날 류 코치는 성과중심으로 일하는 3가지 방법에 대해 설명했다. 이어 그는 목표에 대한 오해를 바로잡으며 인사이트를 나눴다.

아래는 초청 강연 내용이다.

1. 성과중심으로 일하는 방법 : 고객 중심

고객만족 기준을 달성했을 때 우리는 그걸 성과라고 부른다. 성과라는 건, 성과의 수요자, 즉 업무를 지시한 사람이 기대하는 결과물을 이뤄내는 것이다.

실적은 공급자 관점이다. 성과는 수요자 관점이다. 기간별로 기대하는 결과물의 기준을 합의하면 그걸 '목표'라고 한다. 실무자가 목표를 하게 하는 게 중요하다. 목표는 실행자가 아닌 수요자의 영역이다. 목표는 '자율적으로 정한다'는 게 성립되지 않는다.

R&R을 분명히 하는 게 중요하다. 역할에는 3가지가 있다. 첫번째는 직책별 역할이다. 본부장이냐 팀장이냐 팀원이냐에 따라 해야 하는 역할이 다르다. 본부장은 장기적인 성과, 팀장은 단기 성과 중 팀원들이 해결하지 못하는 일, 팀원들은 매뉴얼에 따라 실행해도 성과를 낼 수 있는 일을 한다. 일에는 역할이 가장 중요하다.

두번째는 기능별 역할이다. 요즘 협업이 굉장히 중요한 이슈로 떠올랐다. 세번째는 기간별 역할이다. 연간, 분기, 월간, 주간, 일일 단위의 역할이 있다. "너의 미션은 뭐야?", "너 이번달 목표가 뭐니?" 다 같은 말이다.

목표가 없으면 실행하는 사람의 과거 경험과 지식이 지배하게 된다. 실행하는 사람의 기준이 부족하면 상사가 개입하게 된다. 목표를 설정해주고 일하게 하는 것이 '성과중심'으로 일하는 것이다.

일하는 방식의 핵심은 3가지다. 첫번째는 상사가 일일히 보고받고 통제하는 '컨트롤 방식'이다. 두번째는 방임하는 방식이다. 목표는 줬지만 관리하지 않는, "결과물이 아니라 일을 가져오렴" 우리 나라에서 가장 많이 사용하는 방식이다. 세번째는 위임하는 방식, '델리게이션' 방식이다. 실행하는 사람과 성과를 주는 사람이 사전에 목표를 합의하고, 상사가 코칭으로 성과를 관리해주는 방식이다.

기업은 자원이 한정되어 있기 때문에 우선순위, 성과나는 곳에 투자해야 이익이 날 수 있다. 상위 리더의 역할은 '긍정하는 역할'이다. 하위 리더들이 목표와 전략과 액션플랜을 과제에 맞게 도출했는지, 그게 잘 실행되는지 확인하고 피드백하는 역할이다. 그에 대한 실행 행위를 하는 사람들이 하위 리더들, 실무자들이다. 리더들의 역할은 의사결정권자가 아니다. 기준을 결정하는 사람이다.

2. 성과중심으로 일하는 두번째 방식 : 인과적 과정 중심

일하는 과정이 기대하는 결과물과 얼라인 되어야 한다. 일하는 과정은 의도적 과정, 전략적 과정이어야 한다. 과정 자체로만 인정받을 수는 없다. 행위를 하기 전에는 행위를 통해 얻고자 하는 결과물의 기준을 정해야 한다.

인과적 과정 관리가 핵심이다. 주간, 일일 단위의 과정 관리, 즉 캐스케이딩의 개념이 굉장히 중요하다. 과정결과물을 어떻게 세분화할지, 과정 목표를 어떻게 설정할지가 중요하다.

3. 성과중심으로 일하는 세번째 방식 : 권한 위임

프로세스를 해결해야 하는 목표를 줬다고 생각해보자. 이때 중요한 건 '기대하는 결과물을 사전에 어떻게 합의했는가', '실행하기 위한 의사결정권을 실행하는 사람에게 줬는가' 이다. 물론 기준 검증에 대한 코칭은 전제되어야 한다. 상위 리더는 당연히 실행자의 실행을 코칭해야 한다. 그렇지 않으면 방임이자 방치다.

시험 성적이 좋은 사람들은 '선택과 집중'에 뛰어나다. 이들은 20점 만점이 목표일 때, 현황을 먼저 파악한다. 내가 아는 문제와 모르는 문제가 몇개인지 파악한다. 고정 변수와 변동 변수가 무엇인지 빨리 파악하는 것이다. 그리고 17문제 즉 고정변수를 먼저 빠르게 해결하고, 남은 시간은 모르는 3문제 즉 변동변수에 집중한다.

한정된 자원을 어떻게 배분하고 역할과 책임을 배분할까? 현황을 파악하고 목표를 구체화하고 선택과 집중하는 게 중요하다. 고정변수는 실무자들에게 배정된다. 그리고 변동변수는 상위 리더들, 임원들에게 배분된다.

고객 변수, 경쟁자 변수, 내부 프로세스, 리더십, 실무자들의 능력 등이 내외부에 있는 변동변수들이다. 이 변동변수를 해결하는 건 임원들이다. 변동변수를 실무자들에게 해결하라고 하면 안된다.

일을 하는데 있어서 가장 중요한 건 수직적 협업, 코칭이다. "제가 이렇게 일하려고 하는데, 이 목표와 일하는 방식이 전무님이 원하는 것인지 궁금합니다. 코칭해주십시오." 이렇게 말할 때 "다 훈련이야, 해봐" 라고 답하는 건 방임이고 낭비다.

자원은 적정 투입이 중요하다. 한정된 자원을 어떻게 배분하는 것, 경영하는 사람의 최대 숙제다. 그걸 돕는 툴, 수단이 OKR, MBO, KPI다. 성과관리 방법론은 모두 실행하는 사람과 기준 검증하는 사람의 관계를 어떻게 협업의 관계로 이끌어내기 위한 수단이다. 그 이상도 이하도 없다. 

성과는 매출이나 이익과 동일시되지 않는다. 숫자와 동일하지도 않다. 성과는 시간적으로는 중장기 성과, 주간 성과, 일일 성과 다 다르다. 공간적으로는 회사 단위, 팀 단위, 개인단위 모두 성과 기준이 다르다. 고객, 내부프로세스, 학습과 성장, 재무적 성과 이렇게 여러 관점으로 성과를 해석하는 툴이 나온 이유다.

성과는 원하는 결과다. 좋은 결과가 아니다. 원하는 결과가 나오지 않았다면 그 결과가 아무리 좋은 결과여도 자원을 잘못 사용한 거다.

성과관리의 본질은 자원관리다. 자율책임경영이다. "실시간으로 일일이 관리할 수 없으니 각자 도생하자, 한 주 동안 어떻게 할 거니, 오케이 그렇게 하고 한 주 지나면 보자" 이게 성과관리의 본질이다.

팀원은 주간 정도가 적당하고 팀장은 월간 정도가 적당하고 본부장은 분기 단위로 확인하는 게 적당하다. 대신 기준에 대한 긍정을 실시간으로 이야기해주는 것, 코칭은 필요하다. 코칭은 상대방이 깨닫고 문제를 해결할 수 있도록 끊임없이 자극해주는 것, 기준을 이야기해주는 거다. 

스스로 생각하고 스스로 말한 다음, 스스로 행동하게 해야 한다. 실행하는 사람의 머릿속에 목표를 각인시켜줘야 한다. 또 실행자가 스스로 의사결정하며 주도적으로 일할 수 있도록, 상위 리더는 의사결정 하지 말고 권한 위임, 기준 긍정을 해줘야 한다.

목표는 도착점이 아닌 출발점에 있다. 목표가 실행 과정에서의 의사결정을 한다. 목표는 실행하는 사람의 의사결정에 대해 잔소리한다. 그 도착점에는 성과가 있다. 목표는 설정하는 것이고 성과는 측정하는 것이다. 목표는 부여되는 거다. 전략은 수립하는 거다. 내년 우리 회사의 목표는 미래가 결정한다.

목표의 가장 중요한 조건은 '눈에 보여야 한다'는 거다. 목표란, 수요자가 기대하는 결과물의 기준을 눈에 보이는 정도로 구체화한 것이다. 하나는 Goal, 하나는 Objective다. Goal은 방향성이자 목적지다. Objective는 그 Goal이 이루어졌을 때의 구체적인 결과다. 목표를 설정할 때는 Goal을 Objective로 변환하는 작업이 필요하다.

*본기사는 11월 17일 진행된 가인지컨설팅그룹 11월 경영세미나 류랑도 코치 초청강연 내용으로 작성됐습니다.