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[인사이트 칼럼] 고객들에게 사랑받으며 그들만의 문화가 있는 기업, ‘카테고리 챔피언’
[인사이트 칼럼] 고객들에게 사랑받으며 그들만의 문화가 있는 기업, ‘카테고리 챔피언’
  • 편집국
  • 승인 2019.05.08 18:48
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김경민 가인지캠퍼스 대표

[인사이트칼럼 : 모범적으로 인정받는 경영자나 업계 전문가의 경험과 식견을 통한 비지니스 인사이트를 경영자들과 함께 나눕니다]
카테고리 챔피언 기업으로 불리는 '할리 데이비슨'사의 오토바이. [이미지=할리 데이비슨 제공]
카테고리 챔피언 기업으로 불리는 '할리 데이비슨'사의 오토바이. [이미지=할리 데이비슨 제공]

10년 전 이야기다. 우리나라 화재보험 중 가입자 수가 가장 많은 회사가 동부화재였다. 당시 가입자수가 가장 많은 화재, 동부화재라고 광고했다. 그러자 삼성화재에서 우리나라에서 재가입율이 가장 많은 화재, 삼성화재라고 광고했다. 현대화재에서는 처음 타는 자동차, 현대해상보험이라고 도전장을 내밀었다. 지금도 3파전중이다. 이것을 카테고리 전략이라고 부른다.

 

기업마다 카테고리 챔피언이 될 수 있는 전략이 있다. 예를들어 오토바이하면 할리 데이비슨이 떠오른다. 하지만 실제 오토바이를 가장 많이 파는 회사는 혼다. 혼다는 다양한 상품을 판다. 반면 할리 데이비슨은 고객들에게 사랑받고 있으며 그들만의 문화가 되었다. 그들은 카테고리 챔피언이다.

 

빌 비숍의 책 핑크펭귄에 의하면, 펭귄의 숫자가 많아보면 자기들끼리도 알아보지 못한다고 한다. 이를 펭귄 프라블럼이라 부른다. 비즈니스를 하며 경쟁하다 보면 서로 비슷해진다. 고객의 요구가 비슷하기 때문이다. 시장의 요구가 비슷하기 때문이다. 이것이 오늘날 기업들이 풀어야 할 브랜드가 가진 문제다.

 

이런 문제를 해결해 줄 카테고리 챔피언 전략은, 시장의 점유율이나 경쟁의 게임으로 가지 않고 할리 데이비슨의 사례처럼 자기의 색깔을 분명히 하면서 가는 전략이다. 애플이 처음 나왔을 때, IBM과도 다르고 MS와도 다르게 자기의 이미지를 분명히 했다. 페이스북은 처음 하버드의 미팅 사이트였다. 그들은 처음부터 카테고리가 분명했고, 점차 확장하면서 지금의 페이스북이 되었다.

 

말콤 글래드웰의은 책 다윗과 골리앗에서 작은 연못, 큰 물고기가 되라고 서술하며 프랑스 파리에 있는 1200년대 한 인상파 화가 이야기를 해 준다. 기존 화가들은 자기의 작품을 살롱에 전시해야 했다. 살롱의 마담에게 돈을 주어야만 전시가 가능했다. 하지만 이 작가는 몽마르뜨의 작은 언덕에 있는 헛간에서 그림을 전시했다. 기존 작품과는 다른 작품 세계를 보여준 것이다. 그러자 오히려 사람들이 모이기 시작했다. 살롱 마담들이 이런 인상파 화가들의 작품을 자기 살롱에 걸기 시작했다.

 

카테고리를 분명하게 하고, 확실한 상품 갖춘 뒤, 확장하라‘POV라이트닝 스트라이크도 카테고리 챔피언 되기 위한 효과적인 전략

 

카테고리 챔피언 전략은 3단계다. 먼저 작은 연못을 만들어야 한다. 자기만의 카테고리를 분명하게 해야한다. 다음으로 이 그림이 뭔가 새로워야 한다. 살롱에 있는 그림과는 달아야 한다. 카테고리에 걸맞는 확실한 상품이 있어야 한다는 뜻이다. 마지막으로 카테고리를 확장해야 한다. 아마존이 카테고리를 확장하면서 오프라인 마켓을 먹었다. 이처럼 기존과는 새로운 방식으로 진행해야 한다.

지난 2010년대의 테슬라는 ‘전기자동차’라는 새로운 카테고리를 창조하고 카테고리의 챔피언이 됐다. [사진=테슬라 제공]
지난 2010년대의 테슬라는 ‘전기자동차’라는 새로운 카테고리를 창조하고 카테고리의 챔피언이 됐다. [사진=테슬라 제공]

2010년대의 테슬라는 전기자동차라는 새로운 카테고리를 창조하고 카테고리의 챔피언이 되었지만, 문제는 카테고리의 성장이 더뎠다는 점이다. 지난 2014년을 기준 전체 자동차시장 가운데 전기 자동차의 시장 점유율은 고작 1%에 불과했다. 그러자 테슬라 CEO 앨런 머스크는 시장의 확장을 위해 테슬라의 특허를 공개하기로 결정했다. 그러면 아무리 경쟁사를 도와도 테슬라의 몫으로 돌아갈 것이 분명했다. 머스크는 카테고리가 강력해야 테슬라가 장기적으로 성공할 수 있다는 것을 알고 있었기에 일반적 통념과 반대로 카테고리를 개발하고자 한 것이다.

 

효과적인 카테고리 챔피언 전략으로 POV와 라이트닝스트라이크를 들 수 있다. POV(Point Of View)는 기업 전략의 기본 원칙으로, 마치 미국 독립선언문처럼 기업의 자명한 진리를 선언하는 역할을 한다. POV는 카테고리가 제시하는 새로운 문제를 보여주고 그 문제의 해결 방법이 있음을 사람들에게 전달한는 역할을 한다. 훌륭한 POV는 고객의 감성에 호소해야 한다. 그럴려면 일상 대화처럼 단순하고, 직접적이고, 감성적인 언어로 만들어야 한다. 잘 만들어진 POV는 기업에 고유한 정체성과 문화를 부여하고, 기업 경영의 우선순위를 결정하는 보이지 않는 손역할을 한다.

 

또한 POV는 상품에도 적용 가능하다. 미국에 본사를 둔 어떤 회사는 자기 업무시간의 15%를 실험에 쓸 수 있다고 한다. 또한 수익의 일부 금액을 인텐티브로 준다. ‘접착제를 만들었는데 잘 떼어졌다’, 이것이 3M포스트잇POV.

 

라이트닝 스트라이크(천둥타격)이란 개념은 갑자기 번개처럼 번쩍하고 나타나 고객, 투자자, 애널리스트, 언론의 관심을 유도하고 잠재적인 경쟁자들을 긴장시키는 이벤트를 의미한다. 이는 카테고리를 정의할 수 있는 사건이다. 방법 중 하나는 콘퍼런스나 박람회 등 타깃 고객들이 많이 모여 있는 이벤트를 하이재킹(숨어서 기다리다가 탈취하는 것)하는 것이다. 스티브 잡스가 아이폰을 처음 발표한 것이 라이트닝 스트라이크의 좋은 사례다. 고객이 알 수 있도록 무대에 등장하는 것이다.

 

A이주공사 기업에서는 최근 해외투자를 하면 영주권을 주는 프로그램을 진행하고 있다. 이 회사는 28년 동안 이주공사 사업을 하고 있는데, 이미 이민 간 사람을 네트워크 해 전문가 집단을 형성했다. 이를 연결해 성공시키는 사례가 계속 나왔다. 이를 ‘A아카데미라는 이름으로 모임을 정례화 시켰다. 온라인상에도 노출시켰다. 그러자 지역마다 제휴업체들이 생겼다. 국제학교 부모들, 은행 VIP 운영자들의 요청이 쏟아졌다. 라이트닝 스트라이크의 좋은 사례다. 고객이 볼 때, ‘저 회사가 이걸 하는구나. 저 회사가 이걸 잘 하는 구나인식을 주는 것이다.

 

, 라이트닝스트라이크에서 주의할 점은 기간을 3~6개월 정도로 잘 조절해야 한다는 것이다. 가능한 한 빨리 왕관을 차지하지 않으면 카테고리 챔피언이 될 수 있는기 회를 영영 잃어버릴 위험이 있기 때문이다. 3~6개월보다 짧으면 라이트닝 스트라이크를 준비하기 충분치 않고, 보다 길면 기업 구성원들의 집중력이 흩어지기 쉽다.

 

*이 글은 김경민 가인지캠퍼스 대표가 8차 가인지MBA 프로그램에서 진행한 내용을 컬럼화 한 것입니다*

 

김경민 가인지캠퍼스 대표 / 사례뉴스 대표

(사)바른경영실천연합 이사장

전) CBMC 중앙회 사무국 / 지도교수

전) 이랜드 그룹 경영자 연합회 사무국장

전) 이랜드 그룹 지식 경영 관리자

 

저서

가인지경영 <2018, 가인지북스>

성공의 숨겨진 비밀, 피드백 <2012, 뷰티풀휴먼>

 

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