시가 총액 1억을 달성하게 만들어준 조직문화, 애자일 조직 문화
더 빨리, 더 많이.. 내부에서 경쟁했던 MS에서 2014년, 사티아 나델라의 취임으로 달라진 MS의 조직문화
MS의 파트너 매니저의 핵심역량은 Model, Coach, Care. 이 모든 것의 밑바탕에는 경청이 존재한다.
성장 마인드셋과 함께 MS에서 중요하게 생각하는 평가 질문은 '영향력'이다.

13일, 가인지컨설팅그룹에서 주최하는 ‘2022 경영전략 컨퍼런스’가 열렸다. 경영컨퍼런스는 다양한 산업·규모의 최고경영자(CEO)와 구성원들이 함께해 실제 성공 사례, 지식을 보유한 연사들의 인사이트 강연과 실행·적용 중심의 방법을 제안하는 가인지컨설팅그룹의 연례 행사로, 매년 두 차례 열린다.

‘2022 경영전략 컨퍼런스’는 총 다섯 세션으로 구성되며 조직문화, 제품혁신, 디지털 전환, ESG, 평가 보상의 사례를 갖고 있는 5명 연사들 강연으로 진행된다.

컨퍼런스 ‘세션1-MS애자일 조직문화와 인재경영 사례’에 마이크로소프트 이소영 이사는 조직문화와 인재 경영 사례에 대한 인사이트를 나눴다. 아래는 초청강연 내용이다.

시가 총액 1억을 달성하게 만들어준 조직문화, 애자일 조직 문화

조직문화의 변화를 꾀하면서 시가 총액 1억을 달성한 기업이 있다. 바로 마이크로소프트이다. MS는 애자일 조직 문화를 기반으로 성장을 이뤄냈다. 그렇다면 과거부터 이런 문화가 형성되었는가? 그렇지 않다. 과거 MS는 외부의 환경에 적절하게 대응하지 못했다. 

현재 4차 산업혁명, AI 시대로 인해 사회는 급진적으로 변화하고 있다. 이 때문에 민첩하게 고객과 외부 환경을 파악해 변화하는 조직 문화인 애자일 문화가 더욱 중요해지고 있다. MS 이소영 이사는 인도, 중국 등에서 많은 엔지니어들이 새로운 기술을 만들어 다른 업계와 함께 발전 시키는 현장을 매일 목도하고 있다. 

이러한 현장을 경험하고 있는 이소영 이사는 앞으로 어떻게 변할지 예측하는 것은 불가능에 가깝다고 이야기한다. MS가 3년, 5년, 10년을 예측하며 만든다고 생각하면 오산이다. 그러나 MS는 새로운 것들을 고객들의 니즈와 다양한 파트너들과 함께 만들어나가고 있다. 덧붙여 이소영 이사는 혁신이란 소수의 천재적인 인재들이 일으키는 것이 아닌, 수많은 외부 파트너들과 함께 이루어진다고 말한다.

더 빨리, 더 많이.. 내부에서 경쟁했던 MS의 조직문화

구글, 애플, 아마존 등 혁신적인 기업들이 등장하고 있는 와중에 MS는 윈도우, 오피스라는 든든한 철옹성을 통해 독점적인 지위를 가지고 있다는 생각으로 굳이 혁신에 뛰어들지 않았다. 따라서 과거에 성공했던 방식들에 집중했다. 바로 경쟁이다. 특히 ‘더 빨리, 많이, 잘’ 이라는 키워드로 내부에서 경쟁하는 문화가 존재했다.

직원 평가 역시 KPI(Key Performance Indicator)를 통해 개인의 성과를 숫자로 정확하게 표시해서 반드시 1등과 꼴등을 나눠 경쟁하는 문화를 오랫동안 유지하고 있었다. 이런 경쟁은 혁신과 도전적인 행동을 주저하는 결과를 낳았다. 

임직원 모두 새로운 것보단, 기존에 잘 하던 방식을 고수했다. 이전엔 이 방식이 가능했으나, 혁신적인 기업들의 등장으로 MS는 오랫동안 정체를 겪게 되었다. 15년가량 내부에서 치열하게 경쟁했지만 회사는 발전하지 못한 것이다.

뿌리깊은 엘리트 의식을 갖고 있던 탓에 MS의 직원들은 똑똑한데 뭔가 어설픈 느낌이 들었고 직원들도 아이폰을 쓰며, MS를 아무도 안 쓰게 되는 상황까지 되어버렸다. MS는 이런 상황의 역전을 꾀하면서 Nokia를 8조원에 인수하거나 직원 20만명 채용을 시도했지만 모두 실패로 돌아가 풍전등화의 상황으로 내몰렸다.

2014년 사티아 나델라의 취임으로 달라진 MS의 조직문화

2014년에 MS의 CEO로 취임한 사티아 나델라는 MS에 일반 직원이었다. 그는 구글에 대항하기 위해 BING을 만들기도 하고 클라우드 사업에도 도전했지만 모두 실패로 끝났다. 그러나 그는 실패를 두려워하지 않고 혁신적인 것들에 도전하는 직원이었다. 때문에 2014년, 사티아 나델라의 시대가 열리면서 과거 방식만 고수했던 MS에는 많은 변화가 생겼다. 가장 먼저 구조 조정을 통해 팀의 반이 퇴사를 겪었다. 이소영 이사 역시 그 변화 속에 존재했다.

자신의 손으로 직접 뽑은 10살 어린 직원이 매니저로

이소영 이사는 격동적인 변화 속에서 기다림을 선택했다. 그 기다림의 결과는 10살이나 어린 Lana의 팀매니저 승진이었다. 이소영 이사는 고민 끝에 Lana를 관찰하기 시작했다. Lana에겐 과거 매니저들과 다른 점이 존재했다. 

대부분의 상사처럼 성과를 만들어내기 위해 집중하는 것이 아닌, 경청의 집중했다. 팀원들의 장단점을 파악하려고 노력했으며, 조직의 문제점을 잘 정리하고 팀원들과 공유를 통해 팀워크를 만들어냈다. 한마디로 커뮤니티 리더십이 좋은 매니저였다. 

과거의 리더십 vs 애자일 시대의 리더십

과거의 리더들은 모든 걸 알고 있는 사람이다. 때문에 위에서 지시를 내릴 때 자신이 지시한 것을 빠르고 군말없이 따르는 직원들이 필요했다. 그러나 현재, 아주 큰 기업이라고 해서 모든 것을 알고 있긴 어렵다. 

자동차 업계만 해도 자동차에 소프트웨어가 중요해질 것을 누가 알았겠는가? 시대가 변화하면서 단순하게 열심히, 근면하게만 한다고 성공하는 시대는 끝났다. 

모든 사람들이 많은 정보를 소화할 수 있는 위치가 되다보니 경험이 많다고 일방적으로 끌고가는 리더의 방식이 옳다고 할 수 없는 시대가 왔다. 

따라서 MS는 리더의 역량을 억지로 끌고가는 방식이 아닌, 각자가 갖고 있는 장단점을 잘 경청하고 파악하는 것을 핵심으로 삼았다. 서로 조화를 이루고 팀원들 모두가 업무를 능동적으로 할 수 있도록 권하는 방식을 선택한 것이다.

이를 위해 MS는 1대 1 미팅을 주기적으로 하도록 되어있다. 매니저는 팀원들 각각의 특장점을 파악하기 위해 잘 경청해야 하며, 아무리 단점이 있더라도 그 단점이 어디서 오는지 파악하려고 노력해야한다. 

즉, 경청을 기반으로 팀원의 성공과 성장을 위해 케어해주는 것이 매니저에게 필요한 역량으로 변화한 것이다. 

이소영 이사는 이와 같은 매니저의 핵심 역량을 한 인도출신 팀원과의 사례로 예시를 들었다. 

인도 출신의 한 팀원은 시간 개념이 없다시피 했던 팀원이었다. 프로젝트를 약속 시간에 맞춰 제출한 적이 없을 정도였다. 이런 상황에서 이소영 이사는 해고 지시가 아닌 경청을 선택했다. 팀원의 단점인 부족한 시간 개념이 어떤 이유 때문인지 파악하려고 노력한 것이다.

마치 엄마의 마음으로 팀원의 이야기를 경청한 결과 점차 능률이 오르기 시작했고 서로에 대한 신뢰도 쌓이기 시작했다. 그러자 신기하게도 팀원의 숨겨져 있던 장점이 두각을 드러냈다. 그 팀원은 뛰어난 엔지니어 능력을 가지고 있었던 것이다. 

이소영 이사는 이 팀원뿐만 아니라 다른 여러 팀원들의 장점을 잘 활용해 큰 프로젝트를 성공하였고, 서로가 크게 승진한 사례가 되었다. 

MS의 사람을 관리하는 모든 피플 매니저에게 요구하는 역량을 정리하면 다음과 같다.

1. Model : 매니저인 나만 봐도 우리 회사가 가지고 있는 가치가 무엇인지 알 수 있게 신뢰를 심어주는 사람이 되어야 한다. 

2. Coach : 팀원들의 부족한 부분을 발견하고 특장점이 가려져 있으면 발결할 수 있는 코치가 되어야 한다.

3. Care :  이 모든 밑바탕에는 케어의 영역이 있다. 

성장 마인드셋과 3가지의 영향력 질문

MS의 직원 평가 역시 달라졌다. MS에서는 평가라는 단어 대신 '마이크로소프트 커넥트'라는 말로 대체한다. 그리고 성장 마인드셋의 리스트를 지속적으로 인식하게 하고, 분기별로 한 번씩 영향력에 관한 질문을 스스로에게 던지게 한다. 

아래 사진은 성장 마인드셋 자기평가를 할 수 있는 리스트이다.

여기서 A타입은 고정 마인드셋, 그리고 B타임은 성장 마인드셋이다. 

MS에서는 영어로 이 리스트를 읽게 하면서 모든 직원들을 성장 마인드셋으로 이끌고 있다. 그동안 MS 내부에는 고정 마인드셋을 가지고 있는 직원이 대부분을 차지했다. 그렇기 때문에 혁신에 뒤쳐질 수 밖에 없었다. 그러나 이젠 성장 마인드셋 문화로 회사를 바꾸면서 직원들에게 배울려는 욕망을 심어주고 있다. 

파트너십을 위한 평가 질문 ‘영향력’

성장 마인드셋과 함께 MS에서 중요하게 생각하는 평가 질문은 ‘영향력’이다. 이 영향력 질문은 3가지가 존재한다.

1. 당신이 이룬 개인의 성과는?

2. 당신이 다른 사람의 성공에 기여한 바는?

3. 당신이 다른 사람의 노력을 바탕으로 만든 성과는?

개인의 성과는 대부분 알고 있다. 그러나 '다른 사람의 성공에 기여한 바는?'과 '당신이 다른 사람의 노력을 바탕으로 만든 성과는?' 같은 질문은 명확하게 파악할 수 없다. 이 질문들은 우선 다른 사람이 필요로 하는 것이 무엇인지 알아야 하며, 자연스럽게 다른 사람에 대한 궁금증을 야기한다. 또한, 고객에게도 뭐가 필요한지에 대해 더 넓은 관점의 질문을 하게 된다. 이런 궁금증과 질문들을 통해 MS에 애자일 조직 문화가 자리잡게 되었다.

행복한 관계 파트너십을 위한 4원칙

마지막으로 MS가 제시하는 행복한 관계 파트너십을 위한 4원칙을 제시하고 "배움이란 새로운 것을 도전하는 순간 생기며, 실패 역시 완성을 위해 꼭 필요한 요소라는 것을 잊지 말하야 한다."라는 말을 전하며 레퍼런스 강의를 마쳤다.