Buckminster Fuller 박사 '지식 배가 곡선'
초개인화 시대의 조직과 리더십은 "Connector Leader(연결해 주는 리더십)"
성장 프로세스 "관점 확장→행동 변화→생산성 변화
"지식과 경험을 공유하는 시대, 모르는 게 있을 수밖에 없다!"
" 물어보지 않는 게 흠인 시대, 다른 경험과 지식을 가진 사람에게 물어보라"

‘실력 있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지 성장클럽(이하 ‘가성클’)이 6월 15일 오전 9시부터 11시까지 오프라인으로 진행됐다.

가성클에서는 150여 명의 경영자들이 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다. 양재 AT센터에서 진행된 이번 6월 가인지 성장클럽에 총 150여 명의 경영자가 함께했다. 

2023년 가인지 성장클럽은 실력 있는 경영자들이 모여 함께 성장하기 위한 전문 콘텐츠와 네트워크 기회를 제공하는 연간 프리미엄 프로그램으로 매월 셋째 주 목요일에 진행된다.

가인지 성장클럽에서는 경영전문가와 함께 하는 월간 경영세미나와 성장하는 경영자들의 커뮤니티 분과모임이 동시에 진행된다.

이번 6월 가성클 A부는 '변화의 시대를 이끌어갈 리더십’이라는 주제로 그로플 백종화 대표의 초청 강연이 진행됐다. 아래는 A부 강연 내용이다.

어떤 동료로 기억되고 싶나요?라는 주제로 얘기하려 한다. 많은 생각을 '공유'하는 시간을 가지려 한다. 저는 매일 글 쓰는 것을 잘한다. 6년 이상 글을 쓰고 있다. 글을 쓰다 보니 글이 연결되고 매일 무슨 고민을 하고 있지, 누굴 만났지. 어떤 얘길 들었지. 어떤 실행을 했지, 피드백을 해야 한다. 

언제부터 리더십과 HR이 빠르게 성장했는가. 리더십이 변화하기 시작한 것은 5년 정도 밖에 안됐다. HR이 넘은 건 2년 정도 밖에 안 넘었다. 5년 전쯤 CASE 스터디는 외국 사례를 접하기 시작했다. 특별히 HR과 관련된 성공사례, 지식이 잘 공유되지 않았다. 2, 3년 사이. 원티드가 HR에 대한 지식을 학습시키고 있고 이외에 많은 HR 사이트가 생겨났다. 지식과 생각 경험들을 공유하기 시작했고 내가 필요로 하는 사례, 템플릿 등 많은 것을 공유해 주는 시대가 됐다. 이제는 지식을 공유하는 것뿐 아니라 커뮤니티를 통해 내 고민, 내 회사의 고민들을 내놓아야 한다. 옆에 있는 사람들의 생각을 듣는 것이 중요하다.

요즘은 지식과 경험을 공유하는 시대다. 성공한 기업들만 공유했다.  매일 기록하다보니 어느 날 내 글을 읽어주는 사람이 3만 명 생겼다. 내 지식을 좋아하는 사람들이 생겨나는 시대다. 수많은 사람들의 지식과 경험이 나의 코치가 되는 시대이며  내 지식을 필요로 하는 사람들이 있다. 내 경험과 내 생각이 지식과 콘텐츠가 되는 세상으로  글, 영상 사진 등을 통해 내 것을 오픈하는 시대다.

HR과 리더십은 빠르게 성장하고 있다. 개발의 경우 문화, 실력, 수준이 올라가는 것은 오픈소스가 나타난 이후였다. 무료로 다른 사람이 했던 개발 코딩, 템플릿을 아무나 가져갈 수 있게 됐다. 싼 가격에 다양한 지식을 가져간 후 그것을 어떻게 사용하느냐가 중요한 부분이 됐다. 오픈소스뿐 아니라 커뮤니티 문화가 있어서 함께 문제를 정의하고 토론하고 해결한다.

 "관점의 변화"
변화하는 환경, 무엇이 바뀌고 있는지 알아야 한다. 세대가 아니라 시대의 문제다. 리더와 같이 일하고 있는 동료들과 직무, 업무에 대해 얘기 나눴으면 좋겠다.

Buckminster Fuller 박사가 '지식 배가 곡선'을 말했다.
1900년까지 인간의 지식이 100년마다 약 2배씩 증가했다. 이때, 산업혁명, 문화 혁명 등 다양한 일이 있었다. 그리고 1950년경 인간의 지식은 25년마다 두 배로 증가했는데, 이때는 세계대전이 있었다. 무기를 개발하기 위해 공부를 하게 되고 지식이 휘몰아쳤다.

지식은 찾는 게 맞다. 없었던 것이 아니라 있었는데, 우리 수준이 떨어지기에 모르고 있다가 발견하는 것이다. 오늘날 지식의 유형에 따라 성장률이 다르다. 나노기술 지식은 2년마다, 임상 지식은 18개월마다 두 배 증가하고 있다. 평균 인간의 지식은 13개월마다 두 배로 증가하고 있다.

의료계 지식의 속도는 2010년 의료지식이 2배 되는 속도 3.5년이다. 2010년에 의사였다면 20년 수술하고 공부하고 논문도 보는 시간을 가졌다면 3.5년 동안 그만큼을 다시 해야 하는 것이다. 새로운 지식을 배우고 새로운 경험을 해야 산업의 속도를 따라갈 수 있는 것이다. 주니어나 5년 차는 3.5년이면 지식이 두 배로 늘 수 있다. 20, 30년 차 비즈니스를 하는 사람이라면 그간의 경험들을 3.5년 만에 2배로 만들 수 있는가. 해보지 않은 경험을 해야 따라갈 수 있다. 3.5년이면 지금의 2배를 쌓을 수 있을 것이다. 20년 차, 2년 단위로 두 배씩 늘어나고 있다. 많은 사람들의 고민을 듣고 토론해야 한다.

의료계는 지식을 직계 제자에게만 전달한다. 코로나 이후 논문, 연구, 의료기관들이 코로나에 대해서 연구하면서 의료계가 서로 지식을 공유하기 시작했다. 무지막지한 문제가 터지니까 열심히 고민만 하는 게 아니라 열심히 공유하는 모습을 볼 수 있다.

한 AI 스타트업의 경우 '1) 리더들이 외부 사람들을 만나 새로운 지식과 경험을 학습한다. 2) 우리가 갖지 못한 지식과 경험을 가진 외부 인재를 지속해서 영입하고, 배운다. 3) 우리 구성원들이 가진 지식과 경험을 정기적으로 공유한다' 라고 결정을 내렸다.

예전에는 무슨 일이 벌어질지 예측이 가능한 시대였다. 5-10년 전에는 속도가 빠르지 않았기 때문에 리더가 알고 있는 만큼 의사결정을 해도 됐었다. 하지만 지금은 리더가 모르는 게 많은 시대가 됐다. 부끄럽지만 '그게 무엇인지' 구글링을 하지 말고 물어봐야 한다. 모를 수 밖에 없는 시대로 물어보지 않는 것이 흠인 시대이다. 물어보는 사람이 누군가. 배우려는 사람, 나와 다른 지식과 경험을 가진 사람에게 물어본다.

초개인화 시대의 조직과 리더십은 "Connector Leader"
연결해 주는 리더십으로 변경해야 한다. 요즘 신입 사원들은 큰 회사에서 경험하지 못할 것을 위해 스타트업으로 온다. 스타트업 80% 정도는 리더가 30대다. 그들은 지식, 토론, 학습을 통해 더 많은 것을 공부했고 그것이 가능한 시대다. 회사의 비전과 미션이 정의되어야 하고 리더가 얘기할 수 있어야 한다. 개인의 성장은 회사의 성장과 연결되어야 한다. 우리 팀의 목표와 개인의 성장이 연결되어야 한다. 우리 회사 팀 목표를 공유하고 스스로 팀원들이 찾게 해야 한다.

이전에는 부장, 팀장과 같이 '장'이라고 부르는 사람들을 리더라고 봤다. 과거에 리더십을 교육할 때, 전략을 짜고 커뮤니케이션하고 직책을 수행하기 위한 역할이라고 말했다. 이제는 리더는 영향을 끼치는 사람이다. 예전과 달리 오늘날의 신입사원은 발언권이 생기고 힘이 생겼다. 알고 있는 게 많아졌고 모든 것을 자기 SNS에 공유한다. 리더의 정의는 영향력을 끼치는 것이며, 리더십은 영향을 끼치는 리더의 행동이다. 

피드백을 리더만 하고 있으면 리더십이다. 피드백을 문화로 가져간다는 것은 자기들끼리 주고받고 CEO에게도 피드백 할 수 있게 하는 것이다. 시키는 것을 잘 하는 사람은 성장을 못한다. 스스로 문제를 찾고 목표에 연결되는 것들을 찾아가야 한다. 조직문화의 시발점은 리더다. 이후로 어떤 조직을 만들어갈 건지 어떤 리더로 성장할 건지 알 수 있다.

하지만 정답은 없다. 다양한 다른 관점이 있을 뿐이다. 과거에는 정답인 것처럼 할 수 있었다. 지금은 모르는 것이 더 많아졌다. 그래서 선택, 실행 그리고 피드백을 빠르게 해야 한다. 가장 그럴듯한 것 찾아서 실행해 보자. 환경의 변화만 알면 어떤 리더십을 가져야 하는지, 어떤 동료로 기억되고 싶은가에 대한 방향성을 잡을 수 있다.

성장 프로세스 "관점 확장-> 행동 변화-> 생산성 변화"
관점이 확장된다는 건 지식과 경험, 내가 몰랐던 것을 배우는 것 안 해본 것을 해보는 것이다. 관점이 확장되면 내 리더십의 스킬(skill), 도구(tool), 프로세스(process) 등 일하는 방식을 바꾸게 되고 행동 변화를 하게 된다. 이로 인해 생산성의 변화가 일어난다. 결과물이 변하고 기대하게 된다. 

새롭게 변화시키려고 하는데, 기존 지식과 경험으로는 부족하다. 시간, 돈, 에너지를 들여서 배우게 된다. 내가 이전에 잘했던 방식을 사용하지 못한다는 것이다. 새로움 방식을 위해 불편하고 어색하는 것에 에너지를 쓰는 것이다. 새로운 지식을 얻는 것은 어렵다. 엑셀을 배우면 생산성이 바로 바뀌는 것이 아니다. 생산성이 떨어지기부터 시작한 것은 시간이 흘러야 올라갈 수 있다.

"know it all(내가 정답이야)"
모든 것을 알고 있다고 생각하면 배울 필요가 없고 팀원들의 얘기를 들을 필요가 없다. 가치관은 태도에 영향을 준다. 목표가 작년과 다르지 않다면 작년과 달리 행동할 필요가 없다. 작년보다 높아진 올해 목표는 새로운 것을 학습하기 시작하게 한다. 성장하는 조직이라면 우리 목표가 어떻게 되어있는지 봐야 한다.

역할의 변화는 두 가지가 있다. 

1) 신입사원 : 학생-> 직장 
학생일 때는 열심히 시험 잘 봐야 한다. A 학점을 받으려면 교수님의 눈에 들어야 한다. 열심히 공부하고 좋은 대학 나온 사람이라도 회사에 들어오면 우리 회사만의 문화, 직무의 스킬 지식과 툴이 있고 보고서 사용법, 소통법을 다시 다 알려줘야 한다.

2) 팀원-> 팀장

팀원일 때는 자기 일 잘하면 칭찬받는다. 하지만 팀장은 팀원들이 잘해야 칭찬받는다. 자기 일 잘해서 끝나는 게 아니다. 

목표와 역할이 어떻게 바뀌었는지 알아야 한다. 역할을 재정의 해야 한다. 기존 시간 사용 어떻게 달라지는지 봐야 한다. 그래서 피드백이 중요하다. 목표를 적절히 설정했는지, 변화 했는지, 새로운 것을 시작해야 할까. 끊임없이 고민해야 한다. 그래야 지금의 속도를 따라갈 수 있다.

성장이 멈추는 방법으로 피터의 법칙이 있다. 모든 구성원들은 무능력이 드러날 때까지 승진하고 계단식으로 성장한다. 역할이 바뀔 때마다 새로운 학습을 하고 업무를 하게 된다. 이것이 반복되어 성장하고 승진하고 경력이 쌓인다. 반복돼서 성공, 승진했는데 '내 방법이 맞네'라고 생각하고 멈추게 되면 피터의 법칙에 걸리게 된다. 계속해서 변화를 추구해야 한다. '죽을 때까지' 비즈니스적인 성장뿐 아니라 우리가 행하는 각 역할에도 해당되는 것이다. 어떤 엄마, 어떤 아빠, 어떤 친구, 어떤 동료가 되기 위해 지속적으로 성장해야 한다. 인격적인 성장이 가장 중요한 부분이기에 리더를 발탁할 때, 전문성으로 발탁하면 괜찮은 친구들이 퇴사할 수도 있다. 인격을 무조건 검증해야 한다. 어떤 리더로 기억되고 싶은가. 동료의 커리어에 대해서 생각해 보라.

1년에 3-4번 정도. 커리어 코칭을 하라. 우리 회사에서 평생 다닐 것인가. 우리 커리어를 고민해 줘야 한다. 목표를 찾았으면, 필요한 지식, 역량이 나왔다면 현재 갖고 있던 역량과 지식을 정의해야 한다.  동료들과 끊임없이 물어보고 대화해야 한다.  학습해야 하는 지식, 직무 목표들을 어떻게 채워나갈 건지. how을 물어보는 시간이다. 계획 세우고 어떻게 실행될 것인가 의지를 물어보고 추가적인 질문을 한다. 인커리어 코칭을 팀원들과 고정적으로 해야 한다.

분기마다 팀의 목표가 결정되어 매번 팀원들과 목표 설정하는 대화를 해야 한다. 목표가 A라고 나왔다면 4가지 질문을 한다. A라는 목표와 관련하여 해보고 싶은 일은 무엇인지, 팀의 과업에서 내가 잘할 수 있는 일은 무엇인지, 하고 싶지 않은 일은 무엇인지, 하고 싶지는 않지만 할 수 있는 일은 무엇인지.

나와 동료의 성장을 함께 돕는 문화로 내가 보지 못한 것을 옆에 사람이 봐주고 서로 피드백을 하며 도와가야 한다. 이에 주간 회의 시 20분씩 팀원 1명이 자신의 경험을 공유하는 팀 문화를 형성해야 한다. 

이제는 나를 성장시켜주는 코치가 있는가. 내가 코치 역할을 하고 있는가가 성장의 핵심이다. 이를 행했을 때, 최선을 다하게 됐고 성공에 도움이 됐으며 삶을 바꿨다는 결과들을 볼 수 있게 될 것이다. 

*본 기사  6월에 진행된 경영성장클럽 초청강연 A부 내용을 바탕으로 작성됐습니다.